Een oude blog die in 2014 is gepubliceerd op het Platform voor Innovatie in Toezicht en nog steeds relevant is. Slechts kleine aanpassingen waren nodig.
Het eerste wat veel organisaties of branches produceren nadat zij onderwerp zijn geworden van een integriteitsschandaal is een gedragscode. Wet- en regelgeving schrijven vervolgens ook vaak een code voor. De overheid heeft in 2013 de Commissie Halsema, formeel Commissie Behoorlijk Bestuur, ingesteld om een gedragscode voor intern toezicht te formuleren. Gelukkig heeft zij die opdracht niet letterlijk genomen. Gedragscodes als stukje papier, ook met handtekeningen er onder, zijn slechts een papieren tijger, een in slaap sussend ritueel, zolang het niet een reflectie is van de werkelijke praktijk en door iedereen die zich er aan moet houden wordt doorleefd.
Sindsdien hebben de meeste brancheverenigingen in de semipublieke sector toch codes Goed Bestuur geformuleerd, ook de verenigingen van toezichthouders per branche (zoals VTW voor woningcorporaties, NVTZ voor zorg en welzijn en VTOI-NVTK voor onderwijs en kinderopvang). en je ziet daardoor nog steeds organisaties die zo’n code kopiëren en van toepassing verklaren op hun organisatie, of hun raad van toezicht.
Onderzoeken naar de effectiviteit van codes zijn niet eenduidig¹. Daar zijn veel onderzoekstechnische verklaringen voor waar ik verder niet op in ga. Vier lessen voor de praktijk die te trekken zijn:
“A code is nothing, coding is everything”²
Het proces dat leidt tot de gedragscode is waar het om gaat, niet de uiteindelijke code zelf. In dat proces gaan betrokkenen de dialoog aan over welke waarden en normen er toe doen en wat dat betekent voor gedrag. De uiteindelijke code is dan de neerslag van dat proces. Bij gesprekken of bepaald gedrag wel of niet acceptabel is, kan gerefereerd worden aan die code, en de gesprekken die geleid hebben tot de code.
Invoering van de code vergt permanent onderhoud
Iemand kan de code pas naleven als hij hem kent. Maar alle medewerkers de code toesturen, hoe gelikt opgemaakt ook, is niet genoeg. De code door medewerkers laten ondertekenen is ook niet genoeg. Ook voor hen geldt dat zij de waarden en normen en eventuele gedragsregels uit de code moeten doorgronden en eigen maken. Integriteitstrainingen zijn belangrijk om dit te bereiken.
Maar ook dat is niet genoeg. Integriteitsdilemma’s komen regelmatig voor. Hoe makkelijk is het voor mensen binnen de organisatie (of raad) om deze dilemma’s te benoemen en te bespreken? Of wordt dat gezien als lastig of als teken van zwakte? Hoe vaker men over dit soort dilemma’s praat, hoe normaler dat wordt en hoe meer de waarden en noemen doorleeft raken.
All animals are equal, but some animals are more equal than others³
Codes blijven papieren tijgers als leidinggevenden zich er niks van aantrekken. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is cruciaal om codes tot leven te laten komen. Niet alleen moeten zij het goede voorbeeld geven, dus in hun eigen gedrag de code naleven, inclusief sancties, maar zij moeten ook zichtbaar laten merken dat zij anderen aanspreken op hun gedrag als dat tegen de code ingaat. En, heel belangrijk, goed gedrag openlijk belonen, bijvoorbeeld via publieke complimenten4.
Structurele ondersteuning inbedden in organisatie
Een ander signaal dat het de organisatie serieus is met integriteit en de waarden en normen in de code, is de structurele inbedding. Dit kan verschillende vormen aannemen. Bijvoorbeeld vertrouwenspersonen trainen en expliciet aanwijzen om medewerkers te helpen met gevoelige integriteitsdilemma’s, klokkenluidersregeling, een integriteitsbureau waar men (vermoedens van) integriteitsschendingen veilig kan melden, enzovoort.
Kortom, een code die daadwerkelijk doorleefd wordt en goed ingebed is in de organisatie en de cultuur is meestal een effectief hulpmiddel, maar als het bij het papier alleen blijft, is het snel een papieren tijger.
Vragen die je als toezichthouder kan stellen
Leuk zo’n stukje over de theorie van de code, maar wat kan ik er als toezichthouder mee? Hieronder een paar vragen die je kunnen helpen om te kijken in hoeverre de code in jouw organisatie en jouw raad een effectief hulpmiddel is om de integriteit te bevorderen en bewaken.
Heeft jouw organisatie een code voor de medewerkers, inclusief bestuur? In hoeverre worden de hierboven genoemde lessen ook toegepast? Hoe reageert het bestuur als je als raad het hierover wilt hebben? Leven de waarden en normen waar jouw organisatie voor zegt te staan ook werkelijk binnen de organisatie? Doen jullie wat je zegt?
Heeft jouw raad een code, bijvoorbeeld als onderdeel van het toezichtkader? Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe is die tot stand gekomen? Hebben jullie het gezamenlijk gehad over welke waarden en normen er in komen, of lag er een tekst waar in een kort agendapunt vooral redactionele opmerkingen over kwamen? Wordt er regelmatig aan gerefereerd tijdens vergaderingen? Wordt hij regelmatig opnieuw besproken, en eventueel aangepast? Wat is de reactie als iemand over integriteit en integriteitsdilemma’s begint? Wordt die persoon als lastig gezien?
Is de code in jouw organisatie een effectief hulpmiddel of een papieren tijger? Wat waren de acties in jouw organisatie/raad om het een effectief hulpmiddel te laten zijn? En als het meer een papieren tijger is, in hoeverre lukt het jou om hier verandering in te brengen? Waar loop je tegen aan?
Frédérique Six, augustus 2014 met kleine aanpassingen september 2024.
¹Zie bijvoorbeeld Kaptein en Schwartz (2008). The effectiveness of business codes: a critical examination of existing studies and the development of an integrated research model. Journal of Business Ethics, 77: 111-127.
²Kaptein en Wempe (1989) Twelve Gordian knots when developing a code of conduct. Journal of Business Ethics, 17: 853-869.
³George Orwell (1945), Animal Farm.
4Dit gaat over ethisch leiderschap, zie bijvoorbeeld Van den Akker, L., L. Heres, K. Lasthuizen & F.E. Six (2009). Ethical leadership and trust: it’s all about meeting expectations. International Journal of Leadership Studies, special issue on leader integrity, 5 (2): 102-122 [open access artikel].