De Nederlandse (semi)publieke sector heeft steeds meer moeite om betekenisvol en substantieel aan de maatschappelijke opgaven te realiseren, oftewel maatschappelijke waarde te creëren. Onderzoek (2025) in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) laat zien dat de publieke dienstverlening steeds meer kost en minder presteert. Er wordt minder maatschappelijke waarde gecreëerd, terwijl de kosten eerder stijgen dan dalen. We lopen vast in teveel regels en controles op die regels. Dit leidt tot ineffectieve aanpakken van maatschappelijke opgaven, gedemotiveerde professionals (en daardoor stijgende personeelstekorten) en onnodig hoge kosten. Dit is deels door de politieke dynamiek, maar er is meer aan de hand.
De dominante reactie van (semi)overheidsbeleid op de stijgende kosten is niet effectief. Het adresseert niet de essentie van de problematiek. Het huidige systeem is gebaseerd op hardnekkige aannames en diepliggende overtuigingen die maken dat voorgestelde oplossingen niet tot (substantiële) verbeteringen leiden, omdat de aannames die de problemen veroorzaken niet worden geadresseerd.
Het dominante risicobeheersingsmodel is heel instrumenteel: alle risico’s worden vertaald naar geld (€’s) en kans op realisatie (%’s). Het is ook sterk gebaseerd op een (risico)beheersingssysteem vol met regels waar de professionals en lijnmanagers in “de eerste lijn” zich aan moeten houden. Dit beheersingssysteem wordt ontworpen en ingevoerd door de tweede lijn (bedrijfsvoering). Professionals in het primaire proces die geconfronteerd worden met de uitgebreide en gedetailleerde regels van het beheersingssysteem ervaren de meeste van die regels als “geïnstitutionaliseerd wantrouwen” vanuit de organisatie naar hen toe. En zij ervaren de administratieve lastendruk als zeer demotiverend; het houdt hen immers weg van hun werk met hun client, leerling, bewoner of jeugdige. En dat is waar de organisatie de maatschappelijke waarde creëert en wat de professionals motiveert en waarvoor zij dit beroep hebben gekozen.
En zo komt het dat maatschappelijke waardecreatie en risicobeheersing tegenover elkaar komen te staan, terwijl dat helemaal niet nodig is. Het is niet perse zo dat hoe minder risicobeheersing, hoe meer waardecreatie; of hoe meer risicobeheersing, hoe minder waardecreatie. Maar in de huidige dominante dynamiek is dat wel het gevel. Als niet meer over risico’s wordt nagedacht en zij helemaal niet meer worden beheerst, kan dat de waardecreatie sterk belemmeren, omdat meer tijd en middelen moeten worden besteed aan het recht zetten van dingen die niet goed gingen. De uitdaging is om anders naar risicobeheersing te kijken en er anders mee om te gaan, zodat het maatschappelijke waardecreatie ondersteunt.
Wat opvalt in de analyse is dat cognitief eigenlijk wel bekend is hoe het anders kan. Er zijn de afgelopen decennia veel alternatieve organisatiefilosofieën gepresenteerd: bijvoorbeeld (het echte) LEAN gebaseerd op Demming, Empowerment, Business Process Redesign, Rijnlands werken, Buurtzorg/Teal. En er zijn ook goede praktijken, soms gebaseerd op deze filosofieën. Zelfs de oude Griekse filosofen en st Augustinus gaven al aan wat goed leiderschap en goed bestuur inhoudt.
Kortom, de kennis is al eeuwen oud, daar ligt het niet aan. Waarom lukt het ons dan maar niet om dit dominante denken en beheersen los te laten? Mijn analyse is dat de dominante dynamiek van het huidige beheersingsdenken heel venijnig is en moeilijk te doorbreken. Het is diep verankerd in ons denken. We moeten afdalen tot het niveau van onze collectieve aannames, diepliggende overtuigingen, over hoe we het beste organisaties besturen. Deze aannames sturen ons handelen en die beheersingsaanpak leidt op dit moment tot minder maatschappelijke waardecreatie. Collega-wetenschappers zoals Willem Trommel en Robert van Putten aten zien dat (veel van) die aannames terug te voeren zijn op het Verlichtingsdenken.
In deze blogserie ga ik hier dieper op in vanuit de vragen, hoe komt het dat de huidige dominante risicobeheersingsaanpak steeds meer negatieve effecten heeft op het primaire proces en de maatschappelijke opgaven van (semi)publieke organisaties? En wat is er nodig om het anders te gaan doen, zodat risicobeheersing maatschappelijke waardecreatie kan ondersteunen?
In het volgende blog ga ik in op de vragen, hoe werkt de huidige dominante beheersingsaanpak en welke aannames sturen deze aanpak? Het derde blog gaat kijken welke van deze aannames niet passen bij de nieuwe aanpak en welke nieuwe aannames daar voor in de plaats kunnen komen, zodat risicobeheersing wél de maatschappelijke waardecreatie ondersteunt. Een vierde blog kijkt naar de organisatieprincipes die hieruit volgen.