In oktober 2024 publiceerde ik een blog met mijn eerste vingeroefening rond verschillende ambitieniveaus van raden van toezicht. Sindsdien heb ik ze een paar keer tentatief gepresenteerd tijdens lezingen of master classes en reactie gevraagd en gekregen. Overall, werd het beeld herkend en bevestigd.
In de eerste versie bleef ik bewust weg om een rangorde aan te brengen. Die heb ik nu wel toegevoegd.
De verschillende ambitieniveaus:
- “Old boys”: Raden van Toezicht die nog via de oude old-boys wijze hun werk richting bestuur vormgeven. De voorzitter van de raad van toezicht en de voorzitter van het bestuur regelen tussendoor en vooraf aan vergaderingen van de raad van toezicht alles wat belangrijk is en de andere leden van het bestuur krijgen alleen informatie vanuit die bronnen. De relatie met de belanghebbenden wordt beperkt tot de twee voorzitters. Waarschijnlijk is er geen toezichtkader, en als er wel een is, is dat niet meer dan een papieren tijger. Zelfevaluaties worden niet uitgevoerd, tenzij het moet en dan is het een weinig inhoudelijk ritueel.
- “Ritualisme”: Raden van Toezicht die graag voldoen aan de code die voor hun sector geldt en de teksten uit die code, of van een andere raad van toezicht (vrijwel) integraal overnemen in hun toezichtkader, zodat in ieder geval op papier alles klopt. Zij volgen redelijk wat er van ze verwacht wordt qua procedures en processen. Hun agenda staat telkens vol met alle formele goedkeuringen die worden verwacht vanuit de toetsende rol van het interne toezicht. Het is alleen allemaal vooral voor de buitenwereld, waarmee het vooral ritualistisch is.
Want, zij hebben als raad geen verdiepende gesprekken over de inhoud en het waarom van die code en procedures. Zij verkennen niet met elkaar hoe ieder van hen kijkt naar de maatschappelijke opdracht, de toezichtvisie en de verschillende waarden die genoemd worden in de ethische code. Dus ze weten niet van elkaar of ze wel dezelfde betekenis geven aan de woorden die hun toezichtkader staan. In veel opzichten is het toezichtkader en de ethische code niet meer dan een papieren tijger.
Het onderlinge vertrouwen kan variëren en is niet expliciet onderwerp van aandacht. Zelfevaluaties worden uitgevoerd, maar vooral als een “moetje” er is weinig aandacht voor gezamenlijk reflecteren en leren. Conflicten worden vermeden.
Zij hebben regelmatig overleg met belanghebbenden, al zijn die gesprekken erg informeel en weinig diepgaand. Of de overleggen, met name met de OR/MR/cliëntenraad, gaan juist over allerlei meer operationele zaken die spelen in het overleg tussen bestuur en deze gremia. Zij gaan niet over de maatschappelijke opdracht. - “Gezond wantrouwen”: Raden van Toezicht die vooral hun toezichthoudende en werkgeversrol heel serieus nemen en geloven dat je toezicht vanuit “gezond wantrouwen” vorm moet geven. Die in hun toezichtkader heel gedetailleerd regels opnemen over hoe ieder vanuit hun rol moet opereren. Die heel veel informatie vanuit de organisatie willen krijgen om het gevoel te kunnen hebben dat zij “in control” zijn. Die hun werkgeversrol zien als kritisch naar de bestuurder zijn, in plaats van ook coachend, ondersteunend en adviserend.
Als zij advies aan het bestuur geven, is dat regelmatig dwingend, in de zin van dit is de richting die de organisatie uit moet gaan, of zo moeten we dit aanpakken.
Deze raden van toezicht gaan vaak op de stoel van de bestuurder zitten en de bestuurder ervaart het in ieder geval dat zij dat doen. - “Naïef vertrouwen”: In dit ambitieniveau overheerst de gedachte dat toezichthouders hun bestuurders moeten vertrouwen en aangezien vertrouwen loslaten, niks doen is, wordt er niet of nauwelijks verantwoording gevraagd, wordt er geen informatie buiten de bestuurders opgehaald en wordt er niet kritisch doorgevraagd of getoetst.
Leden van de RvT/C vertrouwen hun medetoezichthouders en ontlopen kritische gesprekken met elkaar. Er blijft veel ongezegd. - “Planning en control met (groeiende) reflectie”: Raden van Toezicht die wél het goede gesprek hebben over de inhoud en het waarom van die code en procedures. Zij verkennen met elkaar hoe ieder van hen kijkt naar de maatschappelijke opdracht, de toezichtvisie en de verschillende waarden die genoemd worden in de ethische code. Daardoor weten ze beter van elkaar of ze wel dezelfde betekenis geven aan de woorden die hun toezichtkader staan en hebben ze gezamenlijk die betekenis in kaart gebracht. Vervolgens worden de resultaten van die gespreken opgeschreven in het toezichtkader/ethische code.
Deze gesprekken (dialoog) maken ook dat ze beter weten wat ze aan elkaar hebben en daardoor elkaar beter kunnen vertrouwen. Er wordt gezamenlijk geleerd. Inhoudelijke conflicten worden niet vermeden, omdat de relatie goed is en de gesprekken met respect naar elkaar toe worden gevoerd. Gesprekken met belanghebbenden zijn betekenisvol.
Als je alleen naar de geschreven tekst van het toezichtkader en/of ethische code kijkt, lijken de teksten in “ritualisme” en dit ambitieniveau hetzelfde. Het verschil is dat de laatste de weerslag geeft van wat goed besproken en doorgesproken is, terwijl de tekst van “ritualisme” niet leeft onder de leden van de RvT. - “Maatschappelijke bedoeling met (reflectie en) verantwoording”: Raden van Toezicht die met elkaar regelmatig het verdiepende gesprek voeren over de maatschappelijke opdracht en de toezichtvisie, met de vraag of ze die nog goed uitvoeren. Die hun handelen onderling en richting bestuur daarop aanpassen en regelmatig daarover reflecteren. Die bijvoorbeeld het raamwerk van Hartger Wassink, aangepast vanuit het Policy Governance® raamwerk, toepassen.
Hun vergaderingen gaan vooral over de concretisering van de maatschappelijke opdracht en hoe daaraan gewerkt wordt. En het bespreken van de dilemma’s waar het bestuur met de organisatie voor staat om die maatschappelijke opdracht te realiseren. Dus naast de toetsende rol ook nadrukkelijk tijd besteden aan de adviserende/klankbord rol.
Door de verdiepende gesprekken komen ook de teksten over de maatschappelijke opdracht, de toezichtvisie en de ethische code tot leven, zij zijn regelmatig onderwerp van gesprek, er wordt actief naar verwezen.
Op dit niveau is het vertrouwen tussen de leden van de RvT en tussen de RvT en de RvB groot en daar wordt actief aan gewerkt. Mensen bevragen elkaar en luisteren naar elkaar om elkaar te begrijpen en zijn actief bezig met gezamenlijk te leren en verbeteren. Zelfevaluaties worden zeer serieus genomen en regelmatig wordt iemand van buiten gevraagd hen scherp te houden.
Zij hebben regelmatig overleg met belanghebbenden en die gesprekken gaan (ook) over de maatschappelijke opdracht, want de raad wil dat haar interpretatie van de maatschappelijke opdracht van de organisatie goed aansluit bij die van de belanghebbenden.
In dit overzicht chargeer ik de zes ambitieniveaus enigszins, maar alles overziend, denk ik dat het redelijk het speelveld typeert. Als ik mijn indruk van het veld zo’n 10-15 jaar geleden met nu vergelijk, zie ik veel minder raden op het old-boys niveau, nog best wat op de niveaus daar direct boven (ritualisme, gezond wantrouwen of naïef vertrouwen) en een groeiend aantal op de “hogere” niveaus (planning en control en maatschappelijke bedoeling).
Wat is het nut van dit plaatje? Het kan een “praatplaat” zijn voor een zelfevaluatie. Voor verschillende aspecten van je rollen als toezichthouder kan je op verschillende ambitieniveaus zitten. Verschillende leden van de RvT/C kunnen verschillende ambitieniveaus hebben. Door het hier expliciet over te hebben, kan je beter tot elkaar komen en elkaar beter gaan begrijpen. Dat helpt met het bouwen van vertrouwen.