Praktijken in uiteenlopende sectoren laten zien dat besturen vanuit vertrouwen mogelijk is, ondanks de dominantie van de venijnige dynamiek van besturen vanuit wantrouwen die ik in mijn derde blog heb uitgewerkt.
In mijn onderzoek naar uiteenlopende praktijken in binnen- en buitenland neem ik een onderliggend patroon waar dat goed verklaard kan worden aan de hand van Ryan en Deci’s Self-Determination Theory.[1] Kort gezegd betoogt deze theorie dat als de sociale context drie fundamentele psychologische behoeften – aan autonomie, competentie en verbondenheid – ondersteunt, mensen intrinsiek gemotiveerd[2] zullen zijn in hun taak. Dit leidt vervolgens tot betere prestaties en hoger welbevinden. Als de sociale context deze basisbehoeften negeert of tegenwerkt, genereert dit extrinsieke motivatie; wat leidt tot slechtere prestaties en lager welbevinden. Deze theorie is van toepassing op zowel cliënten als medewerkers.
In deze blog richt ik mij op medewerkers. Eerst laat ik zien aan welke voorwaarden de besturing moet voldoen om deze basisbehoeften te ondersteunen binnen organisaties, daarna wat dit betekent voor de relatie medewerker – manager en vervolgens hoe frontlijnwerker teams hier een rol in spelen. Tot slot reflecteer ik op wat dit betekent voor onze diepliggende overtuigingen.
Voorwaarden voor besturing
Als frontlijnwerkers de besturing ervaren als ondersteunend, stimuleert dat hun intrinsieke motivatie. Dit gebeurt als frontlijnwerkers de waarden, normen en regels als noodzakelijk, nuttig en redelijk accepteren. Idealiter zijn zij betrokken bij het opstellen van de formele control-systemen, maar dat is vaak niet praktisch. Een regelmatige dialoog tussen (vertegenwoordigers van) medewerkers en leiding over het belang van, en de betekenis die gegeven wordt aan, de waarden, normen en regels in de specifieke context stimuleert de intrinsieke motivatie. Verder is belangrijk dat medewerkers de wijze van evalueren, beoordelen en interveniëren als rechtvaardig beschouwen. Ook hier speelt een rol in hoeverre zij worden betrokken bij de interpretatie van en het betekenis geven aan de prestaties die geëvalueerd en beoordeeld worden. Een derde voorwaarde is dat medewerkers het gevoel hebben dat de leiding het beste met hen voor heeft en in hen gelooft. Kortom, hen vertrouwt (zolang zij dat vertrouwen niet schenden). Tot slot zijn constructieve feedback en complimenten over prestaties belangrijk. Als voldaan wordt aan deze voorwaarden is besturen vanuit vertrouwen mogelijk; zo niet, dan ontstaat de dynamiek van besturen vanuit wantrouwen.
Effect op dynamiek publieke dienstverlening
Wat gebeurt er in de dynamiek van frontlijnwerk als de besturing de basisbehoeften van autonomie, competentie en verbondenheid ondersteunt? In mijn derde blog liet ik zien hoe Lipsky’s analyse leidt tot wantrouwen. Die sociale context negeert de basisbehoeften. Als aan de voorwaarden voor behoeftenondersteuning wordt voldaan, worden interventies van managers ervaren als ondersteunend en ruimte biedend (figuur 1).[3] Dit helpt ook de psychologische stress bij frontlijnwerkers te verminderen. Er is meer dialoog tussen frontlijnwerkers/professionals en leidinggevenden, wat leidt tot sterker gecommitteerde en meer intrinsiek gemotiveerde professionals. En, voor zover onderzoeken daar ook naar keken, waren de uitkomsten beter.[4]
Eenzelfde observatie komt uit een eerste analyse van een aantal Nederlandse innovaties in publieke dienstverlening: Buurtzorg, Jeugdbescherming Regio Amsterdam (JBRA), Stichting LeerKRACHT en Het Alternatief (in het onderwijs en de zorg). Voor zover (extern) geëvalueerd, leveren deze organisaties betere kwaliteit in de dienstverlening tegen gelijke of zelfs lagere kosten en zijn medewerkers meer tevreden en gecommitteerd.[5]
Figuur 1: Dynamiek publieke dienstverlening vanuit vertrouwen
(in rood de verandering ten opzichte van figuur 2 in blog 3)
Invloed frontlijnwerker teams
Onderzoek dat tot nu toe is verricht naar uitvoeringspraktijken waar gestuurd wordt vanuit vertrouwen[6], laat zien dat niet alleen voldaan wordt aan de voorwaarden voor besturing die de basisbehoeften ondersteunt, maar ook dat vaak wordt gewerkt in teams van frontlijnwerkers die met elkaar in dialoog de morele dilemma’s die inherent zijn aan publieke taken bespreken. Daarmee wordt binnen de teams ruimte geboden voor de emoties die verbonden zijn aan het werk in de meeste publieke dienstverlening en wordt de psychologische stress verminderd. Het lijkt zo ook mogelijk om met meer aandacht voor gedrag en het goede gesprek, en minder nadruk op handelen naar de letter van de regels, tot beter maatwerk te komen dat ook recht doet aan de geest van de regels, namelijk de onderliggende waarden. De dialoog, feedback en reflectie binnen de teams verbetert ook de competentie binnen het team en zorgt voor horizontale verantwoording (figuur 2). Dit teamwerk gaat makkelijker naarmate teamleden elkaar meer vertrouwen en vice versa. En als teamleden al lang met elkaar samenwerken, gaat dit nog soepeler. En zo ontstaat een zichzelf versterkende dynamiek van besturen vanuit vertrouwen.
Figuur 2: Effect van teams op frontlijnwerk
Nieuwe diepliggende overtuigingen
In de analyse waarom Besturen vanuit wantrouwen dominant is, heb ik enkele diepliggende overtuigingen geïdentificeerd. Welke diepliggende overtuigingen ondersteunen Besturen vanuit vertrouwen? Allereerst lijkt een radicale en fundamentele acceptatie van imperfectie en emergentie nodig. Het leven, en daarmee ook de samenleving, is niet volledig te voorspellen of van bovenaf te organiseren; veel processen ontstaan bottom-up. Ten tweede is het belangrijk dat in de uitvoering van publieke diensten de inherente spanning tussen maatwerk en regelnaleving wordt omarmd in een goede dialoog; en dat dit mogelijk wordt gemaakt in de beleidsformulering. Dit houdt ook de omarming in van de spanning tussen objectiviteit (algemene regels) en subjectiviteit (maatwerk); en rationaliteit en gevoel/emotie.
Als de sociale context de intrinsieke motivatie stimuleert, wordt ook aan de voorwaarden voldaan dat vertrouwen en beheersing elkaar versterken en kan de overtuiging dat vertrouwen en beheersing substituten zijn los gelaten worden.
Dit zijn geen totaal nieuwe inzichten. Zoals in de eerste blog aangegeven, zijn veel leiderschapslessen van Sint Augustinus relevant. Ook Deming’s ideeën over kwaliteitsmanagement en Ohno’s ervaringen met het Toyota Management System (leidend tot LEAN) benadrukken allemaal de permanente focus op de klant en de centrale rol van frontlijnwerkers die in teams gezamenlijk reflecteren en het werk kunnen verbeteren. Dat wij nog steeds worstelen met het toepassen van deze inzichten laat zien hoe venijnig de dynamiek van besturen vanuit wantrouwen is en dat besturen vanuit vertrouwen hard werken is en permanente aandacht vraagt.
[1] Zie voor een recent (wetenschappelijk) overzicht van decennia onderzoek Ryan & Deci (2017).
[2] Wat wij in de volksmond intrinsieke motivatie noemen, noemen zij anders; ik hou het hier bij intrinsieke motivatie.
[3] Vandaar dat in figuur 1 de “-“min uit blog 3 verandert in een “+” in deze relatie.
[4] Six (2018).
[5] O.a. KPMG Plexus (2013) voor Buurtzorg evaluatie, Sol en Stokking (2014) voor eerste evaluatie Stichting LeerKRACHT en Gerritsen (2014) over JBRA prestaties.
[6] Bijvoorbeeld Six, Bannink & Lünnemann (2016), Six (2018).