Besturen vanuit vertrouwen: governance die vertrouwen bouwt

6 feb

Als vertrouwen zo goed en heilzaam is voor samenleving, burgers en organisaties, waarom wordt er dan niet meer bestuurd en gewerkt vanuit vertrouwen? Waarom is besturen vanuit wantrouwen dominant?

Vertrouwen werkt als smeerolie in de sociale relaties van een samenleving. Zonder onderling vertrouwen komen een samenleving, organisaties en de democratie onder druk te staan. Een samenleving waar mensen en organisaties vanuit vertrouwen met elkaar omgaan heeft vele voordelen: er kan beter met grote onzekerheid en complexiteit worden omgegaan; het helpt bij het nemen van risico’s; het ondersteunt leren, innovatie en samenwerking en is efficiënter[1]. Daarnaast heeft vertrouwen ook een intrinsieke waarde: als onderdeel van menselijke relaties, wat ons mens maakt en als kwaliteit van leven.

Met al deze positieve effecten zou je verwachten dat de overheid in haar interactie met burgers en bedrijven dit vertrouwen wil faciliteren en stimuleren. De huidige ervaring van veel burgers  is echter anders: dat de overheid/organisaties hen vanuit wantrouwen benadert.[2]  De roep om minder regels en meer vertrouwen in burgers, professionals en hun organisaties klinkt steeds luider.[3] Wij lijken vast te lopen in de reflex van steeds meer regels als dingen fout gaan. Ook de poging de bureaucratische regels te verminderen door meer contractrelaties en prestatieafspraken heeft niet het gewenste effect gehad; het leidde slechts tot een nog grotere verantwoordingslast. En zo komt de samenleving steeds verder vast te zitten in een verstikkend web van telkens uitdijende regels en prestatieafspraken, waardoor de kwetsbare burger buiten beeld belandt.

Dit roept de vraag op: als vertrouwen zo goed en heilzaam is voor samenleving, burgers en organisaties, waarom wordt er dan niet meer bestuurd en gewerkt vanuit vertrouwen? Waarom is besturen vanuit wantrouwen dominant? Het is blijkbaar onvoldoende om te vertellen of in publicaties op te schrijven wat de gewenste wijze van besturing is voor organisaties en democratisch bestuur. Sint Augustinus gaf in de 4e eeuw al wijze leiderschapslessen die vertrouwen helpen bouwen (bijvoorbeeld in zijn Praeceptum) en jaarlijks publiceren managementadviseurs hun inzichten in managementboeken.

Betoog komende blogs

In deze serie blogs beantwoord ik deze vraag, laat ik zien dat het anders kan – dat besturing die vertrouwen bouwt mogelijk is in de publieke dienstverlening – en wat de uitdagingen daarbij zijn. Mijn analyse laat zien dat tenminste drie factoren elkaar versterken in een venijnige dynamiek die besturen vanuit wantrouwen dominant maakt. Ten eerste is de dynamiek van vertrouwen versus wantrouwen dusdanig dat het makkelijker is om structureel in laag vertrouwen of wantrouwen terecht te komen, dan om uit te gaan van vertrouwen en vervolgens scherp onderscheid te maken in wie wel en niet betrouwbaar is. Vertrouwen is hard werken. Ten tweede zit een aantal dominante diepliggende overtuigingen besturing die vertrouwen bouwt in de weg; deze zijn vaak te herleiden tot Verlichtingsidealen, zoals het maakbaarheidsideaal (“pech moet weg”). Ten derde veroorzaken enkele kenmerken van publieke dienstverlening samen een dynamiek die leidt tot meer en meer regels, prestatieafspraken en slechtere dienstverlening; de “illusie van control”. Dit komt in blog 2 aan de orde.

In blog 3 laat ik zien hoe deze drie factoren elkaar versterken in een venijnige dynamiek die leidt tot besturen vanuit wantrouwen. Daarbij speelt de neiging van zowel oppositie als media om fouten in de beleidsuitvoering, die onvermijdelijk zijn, uit te vergroten een grote rol. Het triggert de incident-regelreflex die leidt tot meer regels, en daarmee meer administratieve lastendruk, met nog minder tijd voor de uitvoering. Ook prestatiesturing werkt averechts, aangezien een tegenvaller direct leidt tot minder geld, terwijl de vraag hetzelfde blijft.

Is alles dan verloren? Nee, gelukkig niet, er zijn goede praktijken die er wel in slagen te besturen op een wijze die vertrouwen bouwt. Wat doen die dan anders? Als ik naar die praktijken kijk, zie ik twee patronen. Ten eerste voldoen deze praktijken aan de voorwaarden waaronder vertrouwen en beheersing (control) elkaar kunnen versterken. Ten tweede lijken deze praktijken allemaal teams van frontlijnwerkers een centrale positie te geven in de organisatie. En teams die meer doen dan er voor zorgen dat de roosters gevuld zijn, kunnen de frontlijnwerkers in veel opzichten helpen met de inherente spanningen van publieke dienstverlening. In blog 4 werk ik dit uit.

8 oktober 2018 bijgewerkt met links naar latere blogs.

[1] Bijvoorbeeld Zucker (1986) Fukuyama (1995), Nooteboom (2017).

[2] Zie bijvoorbeeld Tjeenk Willink in Nieuwsuur (29/09/17) of Jacobine op Zondag (1/10/17). En langer geleden jaarverslagen van de Nationale Ombudsman. Jaap Winter besprak hetzelfde fenomeen voor ondernemingen in het Financieel Dagblad (30/12/17).

[3] Bijvoorbeeld initiatieven zoals Het Alternatief (leraren) of OntregelDeZorg (huisartsen).

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *