Drie factoren voor dominantie Besturen vanuit wantrouwen

13 feb

In mijn eerste blog heb ik een overzicht gegeven van mijn betoog waarom wij terechtkomen in besturen vanuit wantrouwen, terwijl governance die vertrouwen bouwt voor velen de gewenste situatie is. In dit blog ga ik in op de vraag: Wat maakt Besturen vanuit wantrouwen het dominante besturingspatroon voor de publieke dienstverlening?

Mijn analyse is dat tenminste drie factoren maken dat besturen vanuit wantrouwen makkelijker is dan besturen vanuit vertrouwen. Ten eerste is het bouwen en behouden van vertrouwen hard werken. De dynamiek van vertrouwen versus wantrouwen is dusdanig dat het makkelijker is om structureel in laag vertrouwen of wantrouwen terecht te komen, dan om uit te gaan van vertrouwen en vervolgens scherp onderscheid te maken in wie wel en niet betrouwbaar is. Ten tweede zit een aantal dominante diepliggende overtuigingen besturen vanuit vertrouwen in de weg; deze zijn vaak te herleiden tot Verlichtingsidealen. Ten derde versterken typische kenmerken van publieke dienstverlening de dynamiek die de eerste twee factoren creëren, wat leidt tot meer en meer regels, prestatieafspraken en slechtere dienstverlening; de “illusie van control”.

Vertrouwen bouwen en behouden is hard werken

Vertrouwen behelst altijd onzekerheid over de uitkomst en kan beschadigd worden; de vertrouwer stelt zich kwetsbaar op als hij vertrouwt.  Als de vertrouwer positieve verwachtingen heeft, durft hij de leap of faith te nemen en te gaan vertrouwen, waarbij de kwetsbaarheid en onzekerheid worden opgeschort alsof zij er niet meer toe doen. Als hij de sprong waagt en met “alsof”-vertrouwen de interactie aangaat, dan blijft hij alert en reflexief om te kunnen beoordelen of dat alsof-vertrouwen gerechtvaardigd is of bijgesteld moet worden. Als de vertrouwer negatieve verwachtingen heeft, neemt hij die sprong niet en wantrouwt hij.

Verstoringen in het vertrouwen zijn echter onvermijdelijk en hoe de vertrouwer met zo’n verstoring omgaat is cruciaal voor het niveau van vertrouwen op de langere termijn. Als beide partijen er in slagen elkaar op een constructieve manier aanspreken op elkaars gedrag, kan de vertrouwer tot een beter oordeel komen over de betrouwbaarheid van de ander. Veel mensen vinden dit goede, constructieve gesprek echter moeilijk, en vaak spelen emoties een rol waar zij moeilijk mee om kunnen gaan. De commissie Halsema noemde het enkele jaren geleden niet voor niets het “lastige gesprek.” Toch is het cruciaal dat wij als samenleving leren om zulke gesprekken goed te voeren, niet alleen persoonlijk – in familierelaties-,  maar ook in de buurt, in ons werk en breder in de samenleving.

Wie meer wil lezen: een essay, blog of artikel (€) hierover.

Diepliggende overtuigingen zitten Besturen vanuit vertrouwen in de weg

Naast deze ongelijke dynamiek zitten enkele dominante diepliggende overtuigingen Besturen vanuit vertrouwen in de weg. De eerste is de mentaliteit waarin geen fouten worden getolereerd, gedreven door het maakbaarheidsideaal dat voortkomt uit de Verlichting. Het leidt tot een obsessie met perfectionisme en een zoektocht naar 100% zekerheid en schuldigen als dingen fout gaan. In het openbaar bestuur leidt dat tot wat collega Willem Trommel (2009, 2018) Gulzig Bestuur noemt, met het verstikkende web van telkens uitdijende regels en prestatieafspraken.

Ook terug te leiden tot de Verlichtingidealen zijn overtuigingen dat objectiviteit superieur is aan subjectiviteit en rationaliteit superieur is aan emotie/gevoel. Dit leidt onder andere tot de superioriteit van algemene regels ten opzichte van maatwerk/persoonlijke relaties. Terwijl de positieve effecten van maatwerk en de kwaliteit van arts-patiënt en docent-leerling relaties op de kwaliteit van de zorg, respectievelijk onderwijs uitgebreid aangetoond zijn.

Een tweede set diepliggende dominante overtuigingen heeft te maken met vertrouwen. De eerste overtuiging in deze set is al genoemd: vertrouwen is niks doen, terwijl vertrouwen hard werken is. De tweede is hiermee verbonden en gaat over de relatie tussen vertrouwen en beheersing (control). De dominante overtuiging in de samenleving is dat vertrouwen en beheersing substituten zijn. Hoe meer van het één, des te minder van het ander. Hoe meer je beheerst, des te minder je vertrouwt, want vertrouwen is niks doen. Daarmee wordt beheersing gezien als vanuit wantrouwen en zijn vertrouwen en beheersing substituten.

Typische kenmerken publieke dienstverlening versterken wantrouwen

De derde factor bestaat uit drie kenmerken van publieke dienstverlening, die maken dat de dynamiek van wantrouwen die uit de eerste twee factoren voortkomt, nog verder versterkt wordt, omdat zij leiden tot meer regels, verantwoordingsdruk en administratieve lasten.

In private dienstverlening zijn slechts twee partijen betrokken, klanten die bedrijf betalen en daarvoor een dienst verleend krijgen. Klanten weten hoeveel zij betalen voor de dienst en hoe zij de dienst ervaren en kunnen dus een prijs/kwaliteit afweging maken en verschillende aanbiedingen vergelijken. Er is geen noodzaak tot uitgebreide informatieverzameling en –uitwisseling. En als de vraag naar de dienst groeit, is automatisch ook meer geld beschikbaar.

In publieke dienstverlening, daarentegen, zijn meer partijen betrokken en werkt een andere dynamiek. Naast burgers aan wie de dienst wordt verleend, bijvoorbeeld thuiszorg, en de dienstverlener die de dienst levert is ook nog de overheid betrokken als partij die voor de dienst betaalt. Klanten ervaart de kwaliteit, maar hebben geen besef van de kosten en de overheid ziet alleen de kosten en kan de geleverde kwaliteit niet overzien. Om een goede prijs/kwaliteit afweging te kunnen maken is het dus nodig om informatie te verzamelen en uit te wisselen (meestal van dienstverlener naar financier).

Ten tweede kenmerkt publieke dienstverlening zich ten opzichte van private dienstverlening verder door de democratische eis dat de overheid verantwoording aflegt aan de volksvertegenwoordiging (parlement/gemeenteraad) en ook hiervoor is allerlei informatie nodig, bijvoorbeeld over rechtmatigheid en doelmatigheid, wat tot extra administratieve lasten in het systeem leidt.

Tot slot kenmerkt publieke dienstverlening zich ook door het chronisch gebrek aan middelen. Immers de kosten worden door een andere partij gedragen dan degenen die de dienst willen afnemen. De beschikbare middelen zijn een politieke beslissing. Om de vraag te beperken en te reguleren wie aanspraak mag maken op welke dienst, worden extra regels ingevoerd die tot extra administratieve lastendruk leiden in het systeem.

Door al deze regels met hun administratieve lasten is nog minder tijd beschikbaar voor daadwerkelijke dienstverlening, omdat frontlijnwerkers en hun organisaties meer van de al beperkte middelen moeten besteden aan administratie. Alles bij elkaar leidt dit tot lagere tevredenheid over de dienstverlening, zowel bij klanten als frontlijnwerkers.

In de volgende blog (blog 3) laat ik zien hoe deze factoren tot een venijnige, dominante dynamiek leiden van besturing vanuit wantrouwen, op zowel het niveau van beleidsformulering als beleidsuitvoering.

Ben jij zelf bezig met deze thematiek in jouw organisatie en wil je je in deze problematiek verdiepen? Schrijf je dan in voor de PAO cursus Sturen vanuit vertrouwen die 23 maart start op de VU.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *