Een inherente, centrale spanning in het besturen van (semi)publieke organisaties is die tussen werken aan de maatschappelijke opgaven (goed onderwijs, goede zorg, goede jeugdhulpverlening, goed openbaar vervoer, etcetera) aan de ene kant en een verantwoorde bedrijfsvoering aan de andere. Als de mentaliteit in een organisatie teveel is “pech-moet-weg”, of er sprake is van een sterke incident-regelreflex, dan wordt de bedrijfsvoering te risicomijdend en komen de mensen in het primaire proces onvoldoende toe aan het werken aan de maatschappelijke opgaven. Zij zijn teveel tijd kwijt met formulieren invullen om toestemming te krijgen, aan rapportages die verplicht zijn en moeten ook veel meer overleggen voordat zij daadwerkelijk hun taken voor en met burgers kunnen uitvoeren. En soms kunnen ze door de regels niet eens doen wat die burger het meest nodig heeft.
Helaas is dit de realiteit in veel (semi)publieke organisaties. Er wordt dan vaak gezegd dat er minder regels moeten komen en meer vertrouwen. Vandaar dat de nieuwe regering ook weer doelstellingen heeft geformuleerd in de trant van “500 regels per jaar schrappen.” En dat de doelstelling in de zorg is dat zorgverleners niet meer dan 20% van hun tijd aan administratie kwijt zijn.
Het is goed dat er aandacht is voor de regeldruk. Toch moeten we een slag dieper analyseren wat er echt aan de hand is. Nu lijkt het of het gaat om vertrouwen óf regels, om vertrouwen óf beheersing. Dit klopt als je diepliggende overtuiging/aanname is dat vertrouwen niks doen is, loslaten, op je handen zitten. Maar dat is het niet. Vertrouwen vraagt om op een andere manier te werken met expliciete aandacht voor de manier waarop je met elkaar omgaat. Vertrouwen en beheersing kunnen dan elkaar versterken, mits aan voorwaarden wordt voldaan. Ook als je vertrouwt mag je om verantwoording vragen. Nu wordt de beheersing en het vragen om verantwoording te vaak ervaren als institutioneel wantrouwen.
Regels kunnen vertrouwen ondersteunen als zij de voorspelbaarheid in de organisatie vergroten. Vaak zijn er meerdere wegen naar Rome qua hoe je je werk doet, maar het helpt als je allemaal binnen een organisatie op de zelfde weg naar Rome gaat. Ook is het in veel sectoren belangrijk dat je collega’s weten hoe het gaat met de burgers waarmee jij gewerkt hebt en waar zij mee verder gaan als jij er niet bent; het cliëntdossier (zoals in de (jeugd)zorg, of het onderwijs). Bij gevaarlijke beroepen is het prettig als je van elkaar weet dat iedereen zich houdt aan de veiligheidsregels die je hebt afgesproken. En als er toch onverhoopt iets mis gaat, wat onvermijdelijk is, kan jij makkelijker laten zien dat jij niet verwijtbaar hebt gehandeld.
Voorwaarden voor vertrouwen én beheersing
Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om zich aan de regels te houden van de organisatie (het beheersingssysteem), als de waarden en normen die achter die regels zitten voldoende overeenkomen met hun professionele (en persoonlijke) waarden en normen. En als zij het systeem als ondersteunend ervaren voor hun psychologische basisbehoeften. Daar zijn er drie van: autonomie, competentie en relatie/verbondenheid. Autonomie gaat om of je ervaart dat je invloed kan hebben op hoe je je werk vorm geeft en hoe je daarover verantwoording aflegt aan wie. Het is niet, ik ben autonoom dus ik kan doen wat ik wil. Competentie gaat over of je je competent voelt om je werk te doen en of je je competenties verder kan ontwikkelen. Relatie gaat over betekenisvolle sociale werkrelaties die uitgaan van vertrouwen en respect.
Wat hier vooral belangrijk is, is dat het niet gaat om de hoeveelheid regels, of de tijd dat iemand bezig is met administratie, maar of de mensen die zich aan de regels moeten houden de regels als ondersteunend ervaren. Dat zij zich ondersteund voelen in hun psychologische basisbehoeften.
Bijvoorbeeld dat degenen die een bepaalde rapportage moeten afleveren snappen waarom de dingen die gevraagd worden belangrijk zijn voor de organisatie; waarom bepaalde regels volgen belangrijk is voor de organisatie en hoe dat bijdraagt aan de maatschappelijke opgave; of wat met die rapportage verder gebeurt, wie er op welke manier naar kijkt en een oordeel over geeft. En dat die rapportage zo wordt vormgegeven dat diegenen ervaren dat het hun werk ondersteunt en ze zich ondersteund voelen in hun psychologische basisbehoeften. En ja, bij elke rol hoort ook een deel corvee. Maar als je snapt waarom dat toch belangrijk is voor de organisatie, ben je sneller bereid daaraan mee te werken.
Wat betekent dit voor het 3-lijnen-model?
In de bedrijfsvoering van (semi)publieke organisaties wordt het 3-lijnen-model veel gehanteerd om risico’s te beheersen. Het nieuwe 3-lijnen-model voor de (semi)publieke sector (Budding en ’t Hart, 2025), richt zich op het goed omgaan met die inherente, centrale spanning tussen maatschappelijke opgaven én verantwoorde bedrijfsvoering. Voor veel mensen die werken in de tweede lijn vergt dit een omslag in houding en gedrag. Wil je voldoen aan de voorwaarden voor vertrouwen en beheersing die elkaar versterken, dan moet je je meer verdiepen in het perspectief van de mensen die werken in het primaire proces (de eerste lijn) en samen met hen het goede gesprek aan gaan om te komen tot een beheersingssysteem die zij als ondersteunend ervaren.
Ook moet er goede aandacht komen hoe eventuele nieuwe regels worden geïntroduceerd richting de mensen in het primaire proces. Een online cursus van een half uur is vaak niet voldoende. En bij grotere veranderingen en halve dag cursus ook niet. Bij Jeugdbescherming Regio Amsterdam realiseerde de bestuurder dat de nieuwe manier van werken die was ontwikkeld niet uitgerold moest worden naar de andere medewerkers, maar dat alle medewerkers moesten worden “ingerold” in de nieuwe manier van werken (vanaf 13 minuten gaat de video over inrollen versus uitrollen). Zij moesten allemaal ervaren waarom de huidige manier van werken onvoldoende bijdroeg aan de maatschappelijke opgave (“ieder kind veilig”) en waarom de nieuwe werkwijze beter was.
De tweedelijnsmensen zijn en blijven de expert op de verschillende specialismen die in de tweede lijn zitten (finance, HR, IT, cybersecurity, facilitaire diensten, control, etc) en mogen gevraagd en ongevraagd advies geven, maar zij bepalen niet de regels. En dat is voor velen spannend. Zij hebben vaak de opdracht van het bestuur/college gekregen om te zorgen dat de financiën op orde zijn, of te zorgen dat we aan de aanbestedingsregels en de AVG voldoen, of de IT op orde is en we niet gehackt kunnen worden. Dan wil je dat zo goed mogelijk regelen, en die risico’s zo laag mogelijk krijgen. Maar daarin moet wel een werkbare en verantwoorde balans gevonden worden met het werken aan de maatschappelijke opgaven.
Wil je meer lezen over mijn analyse van de huidige dominante risicobeheersingsaanpak? Zie eerdere blogs: https://frederiquesix.nl/risicobeheersing-die-maatschappelijke-waardecreatie-ondersteunt/; https://frederiquesix.nl/huidige-dominante-dynamiek-in-risicobeheersing-aannames-en-effect-op-maatschappelijke-waardecreatie/; en https://frederiquesix.nl/beperkende-aannames-kritisch-bekeken/ .