Een centrale spanning in (semi)publieke organisaties is die van enerzijds maximaal maatschappelijke waarde creëren (werken aan de maatschappelijke opgaven) en anderzijds een verantwoorde bedrijfsvoering voeren. Wat ik hier een spanning noem, wordt in paradoxtheorie een paradox genoemd of door Fons Trompenaars en collega’s een dilemma. In value-based public governance heten deze spanningen waardenconflicten. Het gaat hier uiteindelijk om onderliggende waarden die botsen en hoe die zo constructief mogelijk met elkaar te verzoenen.
Deze spanningen – of waardenconflicten – zijn niet volledig met regels op te lossen. Het is onmogelijk om alle mogelijke toekomstige situaties in als-dan regels preventief op te lossen. Regels kunnen wel helpen om kaders te bieden waarbinnen de spanningen mogen bestaan, om de grenzen van wat acceptabel is duidelijk aan te geven. Daarbij moet je wel heel alert blijven dat je die regels op de juiste wijze formuleert én operationaliseert: altijd gericht op de maatschappelijke opgaven waar jouw (semi)publieke organisatie aan bij wil dragen (denk bijvoorbeeld aan onderwijs, jeugdhulpverlening of gezondheidszorg) en de afgesproken (ethische) normen en waarden.
De hierboven genoemde centrale spanning in (semi)publieke organisaties is in termen van het Three Lines Model voor Nederlandse overheids- en nonprofitorganisaties een spanning tussen de opdracht voor de eerste lijn (maatschappelijke waarde creëren) en de opdracht van de tweede en derde lijn (risicobeheersing).
De dominante manier waarop op dit moment bij de meeste organisaties met deze spanning wordt omgegaan is dat de tweede lijn de opdracht van het bestuur krijgt om het beheersingssysteem in te richten en te onderhouden. De opdracht is ook dat zij daarbij in overleg moet gaan met de eerste lijn die zich aan de regels moeten gaan houden. Maar de uiteindelijke verantwoordelijkheid blijft bij de tweede lijn liggen met goedkeuring van het beheersingssysteem door het bestuur.
Dit leidt meestal tot regels waarvan een (groot) deel door de uitvoerende professionals als onnodige administratieve lastendruk en als te beperkend wordt ervaren. En daarmee ervaren zij de regels vooral als geïnstitutionaliseerd wantrouwen. Onderzoek naar regels en motivatie tot regelnaleving (compliance) laat zien dat er een paar categorieën regels onderscheiden kunnen worden. Als eerste, regels die vertellen hoe professionals hun beroep moeten uitvoeren, bijvoorbeeld hoe verpleegkundigen bloed moeten afnemen, of hoe (bijvoorbeeld) koks en slagers veilig en hygiënisch met voedsel om moeten gaan. Die regels vinden de meesten op zich niet erg, want zij doen hun werk toch al op die manier, want dat hoort bij professioneel werken. Ze vragen zich wel af waarom deze, voor hun vanzelfsprekende werkwijze, zo expliciet uitgeschreven en geprotocolleerd moet worden. Als hierbij ook regels rondom rapportageverplichtingen komen kijken om te verantwoorden dat ze het goed hebben gedaan, dan wordt dat snel als onnodig en tijdsverspilling gezien. Dit is de tweede categorie. Een voorbeeld in de voedingsbranche is dat je elke dag voor elke koeling de temperatuur moet registreren. Of in ziekenhuizen, dat ze meerdere keren per dag aan patiënten moeten vragen hoeveel pijn ze ervaren én dat moeten registreren.
Een derde categorie wordt gevormd door regels die – in de beleving van de uitvoerende professionals – tegen hun professionele waarden in gaan. Dan draait het bijvoorbeeld over rechtmatigheid versus rechtvaardigheid (Kruiter, 2020). Voldoen aan de wetten en regels is rechtmatig handelen, maar leidt soms tot onrechtvaardige uitkomsten voor burgers/cliënten. Ook ontstaan conflicten met professionele waarden als efficiëntie te dominant wordt als waarde in de uitvoering.
Hoe dan wel? De spanning tussen maatschappelijke waardecreatie en een verantwoorde bedrijfsvoering kan niet op beleidsniveau – via regels – volledig worden beslecht. Deze spanning duikt op in de dagelijkse praktijk van de professionals in het primaire proces bij wat meer complexe cases en moet daar worden opgepakt. Regels die proberen alle mogelijke situaties aan de voorkant (ex ante) te adresseren, werken verlammend en demotiverend.
Op beleidsniveau kunnen de kaders op basis van waarden worden geformuleerd, waarbinnen in de uitvoering ruimte is voor maatwerk gebaseerd op afwegingen over de botsende publieke/organisatie waarden (Wassink, 2025). Ook kunnen afspraken gemaakt worden over de verwachting (met bijbehorende trainingen) dat spanningen (morele dilemma’s) tijdig worden herkend en erkend en hoe die in teams te adresseren (via bijvoorbeeld een moreel beraad), want het is een teken van kracht om dat niet alleen te willen doen, maar actief te zoeken naar verschillende perspectieven om tot een betere aanpak te komen.
Wat hier centraal staat is dat professionals weer vanuit hun vakmanschap kunnen werken en ook genoeg ruimte krijgen om dat permanent te blijven ontwikkelen. Verder werken teams gezamenlijk aan dat gezamenlijke vakmanschap via feedback en reflectie. Binnen de teams is ook ruimte om de inherente morele dilemma’s die horen bij werken aan maatschappelijke opgaven te bespreken, en waar relevant samen met de betrokken.
Referenties
Kruiter, A.J (2020). Position paper uitvoering menselijke maat. https://www.tweedekamer.nl/sites/default/files/atoms/files/position_paper_tcu_instituut_voor_publieke_waarden_dd_5_mei_2020_0.pdf
Wassink, H. (2025). Goed bestuur voor iedereen. Naar maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht. Neer: Kloosterhof.