In de tweede blog over de dominante beheersingsaanpak liet ik zien dat (tenminste) acht aannames over risicobeheersing maken dat de dominante aanpak van risicobeheersing leidt tot minder maatschappelijke waardecreatie. Niet alle organisaties hanteren deze aanpak in deze mate en zijn er ook goede praktijken in organisaties die zich bewust zijn geworden van de negatieve effecten en het anders doen; vaak nog al experimenterend. Daar ga ik in een volgende blog dieper op in.
In deze blog ga ik voor deze aannames na wat de achtergrond is en waarom ze ons nu beperken in het werken aan de maatschappelijke opgaven. Verder verken ik wat we weten over mogelijke alternatieve aannames en perspectieven op risicobeheersing. Ik rangschik de aannames iets anders dan in de vorige blog.
Aannames rondom aard maatschappelijke opgaven
Het verlichtingsdenken stamt uit een tijd waarin de meeste problemen eenvoudig (simple) of ingewikkeld (complicated) waren, terwijl de meeste maatschappelijke en organisatievraagstukken tegenwoordig complex (complex) en ontembaar (wicked problems) zijn. Voor de eerste twee typen vraagstukken is lineair, rationalistisch denken gepast en als je maar genoeg data hebt, kan je voorspellende modellen bouwen. Hiermee kan je zekerheid bieden. Perfectionisme, maakbaarheid, volledige control en “pech-moet-weg” lijken haalbare idealen en dus werkzame aannames.
Complexe, ontembare vraagstukken vragen een wezenlijk andere aanpak. De afgelopen jaren werd dan vaak verwezen naar het feit dat we in een VUCA-wereld leven (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous), terwijl recent de term BANI zijn intrede doet (Brittle, Anxious, Non-linear and Incomprehensible). Beide termen gaan in tegen het perfectionisme en maakbaarheidsdenken van de Verlichting en de dominante leiderschaps- en organisatiefilosofieën, waar top-down werken centraal staat, en benadrukken de complexiteit en emergentie van de huidige samenlevingen.
Bij complexe uitdagingen passen top-down benaderingen niet, want de effecten van interventies zijn niet voorspelbaar en lineair. In complexe systemen staat emergentie centraal. Emergentie verschijnt als nieuwe manieren van werken en nieuwe organisatievormen ontstaan uit de interacties van mensen, praktijken en structuren. Dit is een fluide en bottom-up proces.
Voor leiders wordt de taak om deze emergentie te stimuleren en mogelijk te maken. En hun organisatie, en de omgeving waarin deze handelt, te zien en doorgronden als complex systeem, waar niet alleen lineaire relaties bestaan maar ook verschillende circulaire relaties die of versterkend, versnellend of vertragend kunnen werken. Zoals hoogleraar @Antoinette Weibel het in een recent blog beschrijft: “Leiderschap is uiteindelijk niet het optimaliseren van individuele variabelen, maar het vormgeven van de omstandigheden waaronder de toekomst überhaupt mogelijk is” Als tweede taak voor leiders ziet Antoinette “Leiderschap is waardenwerk, omdat het in een concrete context beoordeelt wat in een situatie mogelijk, wenselijk en verantwoord is, in plaat van alleen maar te vertrouwen op berekeningen.” (https://es.unisg.ch/de/blog/komplexitaet-ist-nicht-das-ende-von-fuehrung-sie-ist-ihr-neuer-pruefstein/).
Aannames over publieke waarden in beleid en uitvoering
De tweede categorie aannames draait om de interpretatie van belangrijke publieke waarden in beleid en uitvoering. Sinds Weber en zijn bureaucratie zijn de waarden objectiviteit, rationaliteit en gelijkheid centrale publieke waarden. De manier waarop deze echter worden geïnterpreteerd is aan herijking toe als we accepteren dat de context waarin (semi)publieke taken worden uitgevoerd complexe systemen zijn, met veelal relatiegerichte diensten (human services in Hasenfeld’s termen (1983)). In complexe systemen staan waarden vaak centraal en moet je zorgvuldig omgaan met de spanning tussen verschillende waarden, zonder zwart-wit te gaan denken. Het is én-én. Dus objectiviteit én subjectiviteit, wat wil zeggen dat je zowel algemene, abstracte regels nodig hebt zoals algemene kaders, als óók voldoende ruimte moet bieden voor professionele discretionaire ruimte en maatwerk. Dat je rationaliteit én emotie/affectie accepteert en meeweegt, want in relatiegerichte diensten wordt de maatschappelijke waarde ín de relatie tussen professional en burger gerealiseerd (bijvoorbeeld, onderwijs, gezondheidszorg, jeugdhulp, politie). Én tegelijkertijd ook alert blijven op vriendjespolitiek of discriminatie.
Wat betreft de waarde gelijkheid is het de vraag of het gaat om gelijkheid (equality) of gelijkwaardigheid (equity). Gelijkheid houdt in dat elk individu of groep exact dezelfde middelen, kansen of ondersteuning ontvangen. Gelijkwaardigheid erkent dat elk individu in unieke omstandigheden leeft en dus andere middelen, kansen of ondersteuning nodig heeft om tot eenzelfde gelijke uitkomst te kunnen komen. Vaak wordt hier gesproken over “gelijke gevallen gelijk behandelen en ongelijke gevallen navenant ongelijk behandelen.” Zodra je systemisch en naar de gehele context gaat kijken van een burger die met een vraag bij een (semi)publieke organisatie aanklopt, zal dat vrijwel nooit exact hetzelfde zijn als een andere burger, dus is maatwerk vrijwel altijd nodig om tot gelijkwaardigheid te komen en dus gelijke uitkomsten mogelijk te maken. Dit vraagt een zorgvuldige afweging van elke casus en dat gaat het beste in een dialoog tussen betrokken professionals. Vaak zal ook sprake zijn van morele dilemma’s en ook die kunnen het beste worden besproken in een dialoog tussen de betrokken professionals. Deze aanpak is niet te vangen in een systeem van algemene, abstracte regels.
Aannames over vertrouwen
Als laatste twee, gerelateerde, aannames over vertrouwen en de relatie tussen vertrouwen en beheersing. De eerste aanname is dat vertrouwen niks doen is, loslaten en op je handen zitten. Maar dat is naïef en blind vertrouwen en onwenselijk. In een eerdere blogserie heb ik laten zien dat vertrouwen bouwen en behouden best hard werken is, met name werken aan de relatie, waardoor beter met taak-gerelateerde kwestie omgegaan kan worden. De tweede aanname is een logisch gevolg van de eerste. Als vertrouwen niks doen is, dan is elke vorm van beheersing dus niet gebaseerd op vertrouwen. Daarmee worden vertrouwen en beheersing substituten. Gelukkig laten bestaande praktijken zien dat vertrouwen en beheersing elkaar kunnen ondersteunen en versterken en dit wordt ook theoretisch onderbouwd. In deze blogserie werk ik dit uit.