In het vorige blog was de focus op de werkcontext zoals de publieke professional (de frontlijnwerker) die ervaart; en welke voorwaarden vanuit SDT geformuleerd kunnen worden om die werkcontext ondersteunend te maken. Maar ook voor de leidinggevende van die frontlijnwerker geldt dat die meer intrinsiek gemotiveerd zal zijn als zij een ondersteunende in plaats van controlerende werkcontext ervaart; als vertrouwen en beheersing (control) elkaar versterken. SDT is ook toegepast op hoe organisaties “gemotiveerd” kunnen worden om de beleidsdoelen te realiseren die via overheidsregulering worden opgelegd. In dit blog als voorbeeld onderzoek in de onderwijssector (in de Verenigde Staten).
Onderzoek in onderwijssector
Wat zegt SDT onderzoek over hoe leraren het leerproces van hun leerlingen kunnen ondersteunen en hen motiveren om te leren? Voorbeelden van handelen van leraren zijn: geef leerlingen ruim genoeg tijd voor zelfstandig werken, geef leerlingen de ruimte om met elkaar te praten en overleggen, stimuleer dat zij zich inspannen en erken en beloon die inspanning, los van de prestatie; en geef ruimte en erkenning aan wat leerlingen ervaren en hun perspectieven.[1]
Wat hebben leraren nodig om zo’n ondersteunende leeromgeving voor hun leerlingen te creëren? Dat is in het vorige blog uitgewerkt: schooldirecteuren (en bestuurders) moeten een werkcontext faciliteren die de leraren ondersteunt in hun psychologische basisbehoeften. Lerarenteams spelen daarin een belangrijke rol.
Ryan en Deci, de grondleggers van SDT, schrijven in hun overzichtswerk over het onderwijs:
[…] education models and policies that aim to facilitate satisfaction of the basic psychological needs of students and teachers thus creating positive changes not only in students’ and teachers’ motivations and experiences, are most likely to optimize both achievement and broader developmental outcomes (Ryan & Deci, 2017, p. 381).
In het onderwijs zijn zelfs onderzoeken gedaan die laten zien dat de theorie op de hele keten van toepassing is van leerling naar docent naar schooldirecteur. Als de schooldirecteur een ondersteunende werkcontext voor de docent weet te creëren, dan zal die meer gemotiveerd zijn om een ondersteunende leeromgeving voor de leerling te creëren en leidt dat weer tot betere leerresultaten. Wat over het algemeen een positief effect heeft op hoe de onderwijsinspectie zich opstelt tijdens inspecties.
Als het schoolsysteem echter teveel uitgaat van high stakes testing (zoals in de VS bestaat) dan ervaart de schooldirecteur dat als een omgeving die haar niet ondersteunt in haar psychologische basisbehoeften, wat leidt tot een werkomgeving voor de docent die zich ook niet ondersteund voelt in zijn psychologische basisbehoeften en dit leidt weer tot een leeromgeving voor leerlingen die hen onvoldoende ondersteunt in hun psychologische basisbehoeften. Met slechtere leerresultaten tot gevolg.
When teachers are pressured from above (e.g. with an accountability emphasis) or from below (e.g. from disengaged students), the teachers tend to become less supportive of students’ autonomy and basic needs (Ryan & Deci, 2017, p. 380).
Dit laat zien dat in de hele cascade van overheidsbeleid naar professional elke schakel invloed heeft op het maatschappelijke resultaat dat uiteindelijk wordt bereikt. En als er maar één schakel geen ondersteunende context biedt voor de volgende schakel, dan leidt dat tot lagere prestaties en lager welbevinden en werktevredenheid van alle schakels daarna.
De afgelopen jaren hebben veel deeltijdstudenten in onze master Bestuurskunde SDT in hun eigen praktijk toegepast. Ook in relaties die nog niet (uitgebreid) door Ryan, Deci en collega wetenschappers zijn onderzocht: de relatie tussen teamchefs (eerste niveau leidinggevende) en hun districtschef binnen de politie; tussen locatiemanagers van verpleeghuizen en de centrale stafdiensten; of binnen toezichtrelaties tussen de inspecteur en de onder toezicht staande. De voorwaarden die vanuit SDT voor elke context geformuleerd worden voor organiseren vanuit vertrouwen lijken ondersteund te worden.
Dus waar jij ook werkt in de (semi)publieke sector, of dat is in een beleid-formulerende functie, een leidinggevende functie bij de uitvoering, de uitvoering zelf met direct interactie met de burger/cliënt, een toezicht- en handhavende functie of een staf-/ondersteunende functie, ga voor jezelf na
- Hoe jij jouw werkcontext ervaart: is die ondersteunend en ervaar je vertrouwen; of is die belemmerend en te controlerend en ervaar je vooral wantrouwen?
- Wat kan jij doen om jouw werkcontext meer ondersteunend te maken?
- Welke bijdrage aan de werkcontext van mensen dichter bij de uitvoering van de publieke taak lever jij? Wordt die door die mensen als ondersteunend ervaren en ervaren zijn vertrouwen van jou; of ervaren zij die als controlerend vanuit wantrouwen?
- Wat kan jij doen om te zorgen dat die mensen meer ondersteuning in hun werk ervaren?
Om professionals te ondersteunen bij het zelf in de praktijk brengen van werken vanuit vertrouwen is aan de VU een bijzondere opleiding ‘Sturen en leidinggeven vanuit vertrouwen’ opgezet. Deze unieke opleiding combineert inzichten en ervaringen vanuit sociale wetenschappen, bedrijfskunde en rechten waarmee de deelnemers een diep inzicht krijgen in de achterliggende mechanismen en leren hoe zij er daadwerkelijk naar kunnen handelen.
[1] Zie Ryan & Deci, 2017, p. 368.