Aan welke voorwaarden moeten de regels en procedures van een organisatie voldoen om er voor te zorgen dat medewerkers vertrouwen ervaren en geen wantrouwen? In deze blog vertaal ik de inzichten uit de Self-Determination Theory naar de praktijk van alle dag.
In het vorige blog heb ik in het kort de Self-Determination Theory uitgelegd die de theoretische basis van vormt voor organiseren (sturen) vanuit vertrouwen. Deze theorie (SDT) is in veel verschillende contexten gebruikt om te onderzoeken hoe gemotiveerd werknemers zijn en hoe zij hun werkcontext ervaren. In Figuur 1 worden deze inzichten samengevat weergegeven voor elk van de drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid (zie vorige blog voor uitleg over de basisbehoeften).
Autonomie
Als frontlijnwerkers (publieke professionals) de besturing ervaren als ondersteunend, stimuleert dat hun intrinsieke (autonome) motivatie. Dit gebeurt als frontlijnwerkers de waarden, normen en regels als noodzakelijk, nuttig en redelijk accepteren. Idealiter zijn zij betrokken bij het opstellen van de formele control-systemen, maar dat is vaak niet praktisch. Een regelmatige dialoog tussen (vertegenwoordigers van) medewerkers en leiding over het belang van, en de betekenis die gegeven wordt aan, de waarden, normen en regels in de specifieke context vergroot hun ervaring van autonomie en stimuleert daarmee de intrinsieke/autonome motivatie. Verder is belangrijk dat medewerkers de wijze van evalueren, beoordelen en interveniëren als rechtvaardig beschouwen. Ook hier speelt een rol in hoeverre zij worden betrokken bij de interpretatie van en het betekenis geven aan de prestaties die geëvalueerd en beoordeeld worden.
Competentie
De behoefte van professionals aan competentieontwikkeling wordt gestimuleerd door constructieve en op leren gerichte feedback en complimenten en mogelijkheden om hun competenties in te zetten en verder te ontwikkelen. Dit helpt ook bij het ondersteunen van het zelfvertrouwen dat de medewerker de benodigde kennis en ervaring heeft om de taak uit te voeren. Complimenten geven is een heel krachtige actie hier. Ook voor het bouwen van vertrouwen trouwens.
Verbondenheid
De behoefte aan verbondenheid wordt ondersteund als medewerkers het gevoel hebben dat de leiding het beste met hen voor heeft en in hen gelooft. Kortom, hen vertrouwt (zolang zij dat vertrouwen niet schenden). Een betekenisvolle relatie van vertrouwen en respect met de leiding is dus cruciaal. De leider kan dat overtuigender over brengen als zij laat zien dat zij echt kan kijken vanuit het perspectief van de professionals op de werkvloer of dat hij laat zien dat hij zich in kan leven in de gevoelens en overtuigingen van de professionals.
Betekenisvolle relaties met collega’s gebaseerd op vertrouwen en respect zijn ook cruciaal, zeker in werk waar regelmatig moeilijke (vaak morele) dilemma’s spelen en emoties onvermijdelijk onderdeel uitmaken van het werken met cliënten (zorg, onderwijs, welzijn, politie). En voor veel professionals in de gezondheidszorg, welzijn, jeugdzorg en onderwijs zijn betekenisvolle relaties met cliënten ook een belangrijke bron van motivatie.
Als voldaan wordt aan deze voorwaarden is organiseren vanuit vertrouwen mogelijk; zo niet, dan ontstaat de dynamiek van besturen vanuit wantrouwen.
Figuur 1: Voorwaarden voor een ondersteunende werkomgeving
Bron: Ryan & Deci, 2017; Weibel, 2007, 2010; Weibel & Six, 2013
Controle of vertrouwen of controle en vertrouwen?
Ik krijg vaak de vraag hoeveel controle mogelijk is terwijl ook voldoende vertrouwen wordt behouden. Deze vraag laat zien dat de vragensteller er nog van (impliciet) overtuigd is dat vertrouwen en controle substituten zijn: hoe meer je vertrouwt hoe minder je mag controleren; en hoe meer je controleert, hoe minder je vertrouwt, want controle doe je vanuit wantrouwen. Met behulp van SDT heb ik laten zien dat als de werkcontext de psychologische basisbehoeften van de medewerkers ondersteunt, dat dan vertrouwen en controle elkaar kunnen versterken (zie de figuren in dit blog). Wat hier de lakmoesproef is, is hoe de medewerkers de controle ervaren. Dus niet de intentie van de leiding, maar de ervaring van de medewerkers telt.
Hoe pas je dit in je eigen praktijk toe?
De afgelopen jaren gaan steeds meer bestuurders en leidinggevenden met enige regelmaat op bezoek op hun verschillende locaties om niet alleen met de locatiemanager of schooldirecteur te spreken maar ook echt in gesprek te gaan met de professionals (de zorgmedewerkers of de leraren) en lopen sommige ook daadwerkelijk mee met een dienst in een verpleeghuis of een gezinsmanager in de jeugdzorg. Dit zijn constructieve manieren om een goed beeld te krijgen van wat er zich daar afspeelt en kan helpen om echt het perspectief, de gevoelens en overtuigingen van die professionals te kunnen invoelen en doorgronden. En zo kan het gebeuren dat steeds meer medewerkers die betekenisvolle relatie van vertrouwen en respect van hun leidinggevende gaan ervaren. Dat vraagt om een lange adem, want het wantrouwen kan eerst nog diep zitten, maar is het uiteindelijk waard. Het vergt een open, lerende houding en oprechte, authentieke interesse van de leider in wat haar medewerkers beweegt en bezig houdt.
In deze podcast vertelt Helma van der Hoorn, voormalig bestuurder van SakS scholen (primair onderwijs) en initiatiefnemer van Leve het Onderwijs!, over haar ervaringen met gaan organiseren vanuit vertrouwen waarbij zij expliciet SDT met autonomie, competentie en relatie (verbondenheid) toepast.