Waarom zijn niet alle werkrelaties gebaseerd op hoog vertrouwen, als vertrouwen zo overduidelijk veel voordelen biedt? Er zijn enkele eigenschappen van vertrouwen die in zijn algemeenheid maken dat het moeilijk is om vertrouwen te bouwen en vast te houden. Daarnaast zijn er nog enkele kenmerken van overheden en de context waarin (semi)publieke organisaties moeten functioneren die maken dat besturen op basis van vertrouwen een extra uitdaging is.
In eerdere blogs (begin 2018) analyseer ik de dominantie van governance vanuit wantrouwen. Maar ik ga daar minder diep in op de processen van vertrouwen bouwen en behouden tijdens verstoringen; dat doe ik in deze serie blogs (van zomer 2019). Laatst vond ik onderstaande tekst die dieper ingaat op de asymmetrie tussen vertrouwen en wantrouwen, wat bijdraagt aan de uitdaging van vertrouwen. Aan het eind een korte toevoeging over intrinsieke motivatie van publieke professionals.
Als eerste algemene eigenschap is vertrouwen nodig als je afhankelijk bent van een ander, kwetsbaar bent voor het handelen van die ander en tegelijkertijd een positieve verwachting hebt dat alles goed komt. Het is niet verwonderlijk dat veel mensen daar moeite mee hebben.
Ten tweede is vertrouwen een interactief proces. Dit betekent dat het heel moeilijk is om eenzijdig te vertrouwen in een relatie als de ander daar niet in mee gaat. Dus alleen als beide mensen elkaar vertrouwen kan op langere termijn vertrouwen in de relatie tot stand komen en in stand gehouden worden.
Asymmetrie vertrouwen en wantrouwen
De derde eigenschap van vertrouwen draait om asymmetrie. Zowel vertrouwen als wantrouwen zijn zichzelf versterkende, ‘besmettelijke’ processen. Alleen, zoals Thorbecke het al zei, vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Vertrouwen bouwt zich heel geleidelijk op, versterkt door elke interactie waarin het vertrouwen bevestigd wordt. Maar als het fout gaat, iemand zich geschaad voelt en tot de conclusie komt dat de ander gewantrouwd moet worden, gaat dat proces veel drastischer, vaak ongeacht de vele keren dat het samenwerken daarvoor goed is gegaan. Dit komt omdat situaties waarin wij ons bedrogen voelen veel meer emoties oproepen en daardoor veel beter onthouden worden.
Een andere asymmetrie heeft te maken met het feit dat één van de beste manieren om te laten zien dat jij het vertrouwen van de ander waard bent, is door zelf die ander te vertrouwen. Wij vinden het heel fijn om vertrouwd te worden, maar de ander vertrouwen is vaak problematisch. We worden niet graag gekwetst en iemand vertrouwen houdt in dat je je kwetsbaar opstelt ten opzichte van die ander.
De laatste asymmetrie is de algemene eigenschap van vertrouwen is dat er nooit 100% zekerheid kan bestaan dat je vertrouwen bevestigd zal worden. Als dat wel het geval is, is vertrouwen niet nodig. Het is bovendien makkelijk om aanwijzingen te vinden dat iemand op een bepaald aspect van zijn handelen in bepaalde situaties niet betrouwbaar is, maar praktisch onmogelijk om te bewijzen dat iemand volledig betrouwbaar is. Vertrouwen is in hoge mate gebaseerd op de voorspelbaarheid en consistentie van de ander zijn gedrag. Maar wie is nu 100% consistent in zijn gedrag? Hoe goed onze bedoelingen ook, bijna niemand slaagt er in om op elk moment in elk opzicht te doen wat hij zegt (walk the talk). En in de beleving en waarneming van anderen is ons handelen vaak zelfs nog minder in lijn met onze uitgesproken bedoelingen, zijn wij nog minder consistent. Wij blijven mensen, met alle onvolkomenheden.
Voor ‘gewone’ organisaties is consistent hoog vertrouwen dus al moeilijk te realiseren, omdat elke medewerker, leiders voorop, dan consistent dagelijks handelen vanuit vertrouwen en dat lukt niet altijd. Dus moet een ieder ook de competenties en het zelfvertrouwen hebben om goed om te gaan met verstoringen van het vertrouwen, om te voorkomen dat relaties onnodig in wantrouwen terecht komen, bijvoorbeeld als er sprake is van een misverstand of een ongelukkige samenloop van omstandigheden (zie mijn blog over omgaan met verstoringen).
Extra uitdaging voor gemeenten
Voor een gemeente is de uitdaging echter nog een maatje groter, omdat zij opereert in een context die eerder wantrouwen stimuleert dan vertrouwen. Ten eerste heerst er in de politiek een strijd over wiens visie juist is. Dus vergroot de oppositie fouten uit, terwijl het onvermijdelijk is dat er fouten gemaakt worden (in welk organisatiesysteem dan ook). Ook de media hebben zich de rol toegeëigend om vooral wat mis gaat uit te vergroten en minder aandacht te besteden aan overheidshandelen dat vertrouwen vergroot. Het is bij een affaire/crisis dan moeilijk voor de politieke leiding, en als consequentie vaak ook de ambtelijke leiding, om vanuit vertrouwen te blijven aansturen, in plaats van terug te grijpen op (extra) regels en controle. Met deze aanpak ben je namelijk op papier in control (heb je alles dichtgeregeld), terwijl er feitelijk ook fouten voorkomen.
Het tweede kenmerk is dat publieke verantwoording kunnen afleggen vereist dat er binnen de gemeente controlesystemen zijn die, naast de registratie van prestaties en financiën, ook controleren of aan de overige randvoorwaarden van goed bestuur wordt voldaan (rechtmatigheid, doeltreffendheid, integriteit, etc).
Gelukkig is er een derde unieke eigenschap van overheidsorganisaties, zoals gemeenten, die vertrouwen juist zou kunnen helpen, de motivatie om de publieke zaak te dienen Dit houdt in dat mensen die er voor kiezen om in een gemeente te gaan werken extra gemotiveerd zijn, omdat zij de publieke zaak willen dienen. Oftewel zij worden door publieke waarden gedreven. Dit zou het mogelijk kunnen maken om gemeenteambtenaren meer via waardensturing en met minder strakke controlesystemen aan te sturen.
Vertrouwen in publieke professionals
Voor andere publiek gefinancierde taken zoals onderwijs, zorg en politie geldt dat ook publieke professionals meestal voor dit beroep kiezen vanuit een intrinsieke motivatie en beroepstrots. De overheid heeft, zeker de laatste decennia, steeds meer geleund op deze intrinsieke motivatie en de beroepseer/-trots van deze professionals, met relatief lage lonen (zeker in verhouding tot de verantwoordelijkheid en opleidingsniveau) en steeds verder oplopende werkdruk. En de laatste jaren komt de leegloop uit deze beroepen in een stroomversnelling, er lijkt een dam doorgebroken, de tekorten aan leerkrachten, zorgverleners in de langdurige zorg, hoog-specialistische zorg en andere publieke sectoren nemen hand-over-hand toe. De extra inspanningen voor een grotere instroom kunnen de groeiende uitstroom nauwelijks bijbenen. Door reorganisaties, bezuinigingen en nog immer te hoge regeldruk wordt de intrinsieke motivatie en beroepseer verdreven en verlaten mensen gedesillusioneerd hun ooit zo geliefde beroep; puur uit eigen lijfsbehoud. Zij voelen zich teveel vanuit wantrouwen aangestuurd. En dat terwijl het ook anders kan, wat ik in deze blog laat zien.