Hoe werkt vertrouwen tussen twee organisaties, bijvoorbeeld tussen een gemeente en een waterschap? In een samenwerkingsrelatie tussen organisaties is er sprake van meer dan één relatie tussen personen van elke organisatie. Dat biedt extra hobbels voor vertrouwen bouwen, maar ook extra kansen om constructief met verstoringen om te gaan.
In de blogserie van augustus/september 2019 stond als laatste in de serie deze blog over vertrouwen tussen organisaties aangekondigd; met enige vertraging dus alsnog.
De eerste blogs gingen vooral over vertrouwen in relaties tussen twee personen. Hoe werkt vertrouwen tussen twee organisaties, bijvoorbeeld tussen een gemeente en een waterschap? In een samenwerkingsrelatie tussen organisaties is er sprake van meer dan één relatie tussen personen van elke organisatie. De hiervoor beschreven basismechanismen, over hoe vertrouwen gebouwd wordt en hoe met verstoringen kan worden omgegaan, zijn ook hier van toepassing.
Betrouwbaarheid persoon EN organisatie
Als Roy bij een gemeente werkt en samen moet werken met Fatima van een waterschap, dan zal Roy dat volgens hetzelfde proces doen als in het vorige blog is beschreven. Hij zal bij zijn oordeel of hij Fatima kan vertrouwen ook meenemen wat binnen zijn organisatie het oordeel is over de betrouwbaarheid van Fatima´s organisatie; welke reputatie heeft de dienst? Hij zal waar nodig ook kijken naar de regels, waarden en normen die binnen Fatima´s organisatie gelden; stimuleren die dat Fatima constructief en betrouwbaar met Roy´s organisatie zal willen samenwerken? Wat is de houding van de leiding van Fatima´s organisatie ten opzichte van de samenwerking met Roy’s organisatie?
Zo kan het gebeuren dat Roy het prima met Fatima kan vinden, maar inschat dat haar organisatie haar niet zal steunen in wat Roy’s organisatie nodig heeft. Bij bruggenbouwers zoals Roy en Fatima, die de samenwerking tussen twee organisaties vorm moeten geven, treedt soms het fenomeen op dat zij op de brug tussen de organisaties komen te staan, met veel begrip voor de andere organisatie maar te ver van hun eigen organisatie af. Hun collega’s volgen hen niet over de brug.
Ook kan het gebeuren dat Fatima Roy’s organisatie prima kan vertrouwen – zij werkt in andere projecten ook met collega’s van Roy samen, maar Roy niet vertrouwt. Dus voor vertrouwen tussen organisaties lijkt de lat hoger te liggen: de ene actor moet zowel de persoon als de organisatie kunnen vertrouwen.
Relaties op meerdere niveaus
Wat ook anders is in relaties tussen organisaties, is dat er op verschillende hiërarchische niveaus interpersoonlijke relaties zijn: operationeel, leidinggevend en bestuurlijk. Vaak is op operationeel niveau de relatie het meest intensief. Op dit niveau komen ook meestal de verschillen in belangen, werkwijzen en gewoonten naar voren. De kans op een verstoring van het vertrouwen is daardoor groot. Door te ‘escaleren’ naar hogere niveaus in de organisaties kunnen zo verstoringen soms effectief opgelost worden. Zeker als leidinggevenden goede onderlinge relaties belangrijk vinden. Als echter op het hoogste niveau de relatie slecht is, en er wantrouwen heerst, wordt het op operationeel niveau moeilijker om vertrouwen te bouwen. Maar kan ook de operationele samenwerking nog best lang goed doorgaan; totdat het bestuurlijke gedoe opgelost is.
Omdat hiërarchisch escaleren een positief iets kan zijn, moet je bij samenwerking tussen organisaties opletten dat je niet (teveel) “schuine” relaties hebt, want die verstoren het escalatiemechanisme. Zo deed een projectleider van een groot nieuwbouwproject van een gemeente op operationeel niveau mee met het gezamenlijke watertoetsteam van gemeente en waterschap, omdat waterinfrastructuur en –beheer een grote rol in de wijk speelden. Maar toen in dat team problemen ontstonden en hij zijn counterpart op managementniveau van het waterschap benaderde om de samenwerking weer vlot te trekken, werkte dat niet. Hij was zelf teveel onderdeel van de verstoorde relatie geworden door zijn grote betrokkenheid op operationeel niveau.
De manier waarop tot escaleren besloten wordt is belangrijk voor de relatie. Ook is het belangrijk om een goed onderscheid te maken tussen de persoon en de persoonlijke relatie enerzijds en de gezamenlijke taakopgave, en eventuele meningsverschillen daarover, anderzijds. Dus een variatie op ‘ja tegen de persoon en nee tegen het gedrag/de taakinvulling’.
Regelmatig overleg zonder concrete aanleiding
Voor een goed samenspel tussen de niveaus is het belangrijk dat binnen elke organisatie goed wordt afgestemd en tijdig signalen over (mogelijke) verstoringen worden doorgegeven zodat verstoringen tijdig worden aangepakt. Een waterschap waar wij onderzoek deden had ingevoerd dat de dijkgraaf regelmatig met de wethouder in elke gemeente in hun gebied ging praten. Dat gesprek werd goed voorbereid door een beleidsmedewerker die dat samen deed met haar equivalent aan gemeentezijde. Ook ging deze beleidsmedewerker in de organisatie op de verschillende niveaus bij de mensen langs die met die gemeente samenwerkten om op te halen wat er speelde. En na het gesprek werd weer netjes teruggekoppeld naar al die mensen. Dit had ook als effect dat op bestuurlijk niveau aan de relatie werd gewerkt en vertrouwen kon worden opgebouwd, zonder dat er een crisis was die opgelost moet worden.