Duurzaam vertrouwen bouwen vergt dat je je bewust bent van de impliciete aspecten van samenwerken en besturen. Diepliggende overtuigingen sturen intenties en gedrag zonder dat je er bewust van bent. Enkele van die overtuigingen belemmeren ons nu om met succes vanuit vertrouwen te organiseren. In deze blog werk ik de belangrijkste uit.
Om duurzaam vertrouwen te bouwen is het goed om je bewust te zijn van de onbewuste, impliciete aspecten van samenwerken, of dat is binnen je organisatie, in netwerken met andere organisaties, of met je cliënten. Of als overheid die wetten en regels opstelt. Vertrouwen en wantrouwen draaien om relaties, beelden over elkaars intenties en drijfveren, en diepliggende overtuigingen over hoe de samenleving in elkaar steekt. Daarmee zit het vooral in wat we de onderstroom noemen.
Diepliggende overtuigingen spelen een cruciale rol in de verklaring waarom wij als samenleving zo vaak in een dynamiek van wantrouwen terechtkomen, terwijl het overgrote deel van de mensen liever vanuit vertrouwen samenwerkt en -leeft. Een belangrijk kenmerk van diepliggende overtuigingen is dat wij ons niet bewust zijn van deze overtuigingen, en ons vaak niet bewust zijn dat anderen mogelijk andere overtuigingen aanhouden en de onze niet delen. Of dat sommige overtuigingen ons in de weg zitten in plaats van helpen. Maar zij sturen wel in hoge mate ons denken en handelen.
Het is dus belangrijk om je bewust te worden van overtuigingen die je niet meer helpen. Want alleen dan kan je ze los laten en andere overnemen. En omdat je je zelf niet bewust van jouw overtuigingen bent, heb je anderen nodig om ze waar te nemen. Diepliggende overtuigingen zitten diep in de onderstroom.
Ik identificeer twee groepen diepliggende overtuigingen (ook wel impliciete veronderstellingen genoemd) die de dynamiek van wantrouwen in stand houden en ons van een positieve dynamiek van vertrouwen afhouden.
Overtuigingen over vertrouwen
Wat is vertrouwen
De eerste overtuiging die ons in de weg zit is: vertrouwen is niks doen, loslaten, op je handen zitten. Deze serie blogs laat zien dat vertrouwen best hard werken is. Het vergt alertheid en reflectie. En expliciet aandacht geven aan de relationele aspecten van samenwerken om misverstanden te voorkomen. En zodra een onvermijdelijke verstoring optreedt, je oordeel opschorten en in een open constructieve houding de ander bevragen over haar gedrag.
Want in vertrouwen bouwen gaat het erom om in verschillende situaties de ander zo goed te leren kennen dat je weet wat je aan haar hebt. Niemand is in alle opzichten, op alle momenten en situaties volledig te vertrouwen. Er zitten grenzen aan iemands’ vertrouwen. En bij verstoringen is de uitdaging dat het je lukt om een verstoring te zien als een kans om de ander beter te leren kennen. Want, zo blijkt in de praktijk, veel verstoringen hoeven niet tot wantrouwen te leiden, en als je er goed mee omgaat, kunnen zij zelfs aanleiding geven tot verdiept vertrouwen.
Als je vertrouwen ziet als niks doen, loslaten, zal je er niet snel aan willen beginnen, want dat is blind vertrouwen. En blind vertrouwen is naïef. Vertrouwen vergt een leap of faith waarin je handelt alsof de onzekerheid en kwetsbaarheid die hoort bij vertrouwen niet bestaan en je handelt op basis van je positieve verwachtingen van wat die ander zal doen. Dat maakt vertrouwen spannend. Maar je maakt die sprong niet blind, je blijft alert om te kijken of die positieve verwachtingen ook uitkomen. Want als dat niet zo is, moet je daar naar handelen. Dan moet je goed omgaan met die verstoring.
Ook zit er in de dynamiek van vertrouwen versus de dynamiek van wantrouwen een asymmetrie, het is makkelijker om in laag vertrouwen of zelfs wantrouwen terecht te komen, dan duurzaam hoog vertrouwen te bouwen en behouden.
Relatie vertrouwen – controle
De tweede overtuiging is hiermee verbonden en gaat over de relatie tussen vertrouwen en beheersing (control). Want als je ervan uitgaat dat vertrouwen niks doen is, mag je niet controleren, want vertrouwen is loslaten. De dominante overtuiging in de huidige samenleving is dat vertrouwen en beheersing substituten zijn. Hoe meer je beheerst, des te minder je vertrouwt. Daarmee wordt beheersing gezien als vanuit wantrouwen en zijn vertrouwen en beheersing substituten.
Maar gelukkig zien wij in de praktijk ook situaties waar vertrouwen en controle elkaar kunnen versterken. En met name in publieke taken en publiek gefinancierde taken is altijd publieke verantwoording nodig. Je moet kunnen laten zien dat je het geld rechtmatig, doeltreffend en doelmatig hebt besteed; dat alleen die mensen gebruik hebben kunnen maken van de publieke dienstverlening die er ook recht op hadden. In deze blog werk ik uit onder welke voorwaarden die positieve relatie tussen vertrouwen en controle/beheersing kan optreden.
Wat belangrijk hierin is, is dat het niet gaat om hoe de “controleur” de regels opstelt of hoeveel regels er zijn , maar hoe de “gecontroleerde” de regels en prestatieprikkels ervaart: of zij haar helpen in haar werk of dat ze haar werk moeilijker en minder interessant maken.
Overtuigingen uit het Verlichtingsdenken
Pech-moet-weg mentaliteit
De mentaliteit waarin geen fouten worden getolereerd, gedreven door het maakbaarheidsideaal dat voortkomt uit de Verlichting is de eerste diepliggende overtuiging die ons naar wantrouwende systemen brengt. Het leidt tot een zoektocht naar 100% zekerheid en schuldigen als dingen fout gaan. In het openbaar bestuur leidt dat tot wat collega Willem Trommel (2009, 2018) Gulzig Bestuur noemt, met het verstikkende web van telkens uitdijende regels en prestatieafspraken.
Recent voorbeeld is hoe omgegaan is met de Kinderopvangtoeslagen en breder hoe fraude wordt bestreden door de overheid. Dit triggert een dynamiek dat zodra er iets fout gaat de media en vervolgens ook het parlement op hun achterste benen staan en de regering in een incident-regel-reflex meer en/of strengere regels toezegt, die vaak meer kwaad aanrichten dan goed doen. En zeker meestal niet het probleem helpen oplossen.
Objectiviteit en ratio superieur aan subjectiviteit en emotie
Ook terug te leiden tot Verlichtingidealen zijn overtuigingen dat objectiviteit superieur is aan subjectiviteit en rationaliteit superieur is aan emotie/gevoel. Dit leidt onder andere tot de superioriteit van algemene, abstracte regels ten opzichte van maatwerk/persoonlijke relaties. Terwijl de positieve effecten van maatwerk en de kwaliteit van arts-patiënt en docent-leerling relaties op de kwaliteit van de zorg, respectievelijk onderwijs uitgebreid zijn aangetoond. En ook dat gebrek aan maatwerk heeft geleid tot het ongekende onrecht in de Toeslagenaffaire.
Waarom is dit belangrijk?
Als jij overtuigd bent dat het mogelijk is om pech te vermijden (maakbaarheidsdenken), dan zal jij daar naar handelen. En als je dat doet vanuit objectiviteit en ratio, en emotie en maatwerk vermijdt, dan ga je systemen ontwikkelen en regels opstellen die door degenen die er mee moeten werken ervaren worden als opgesteld vanuit wantrouwen. En als anderen ervaren dat jij hen vanuit wantrouwen benadert, zullen zij jou ook sneller gaan wantrouwen. Dat is de dynamiek waar de overheid in terecht is gekomen. Het kan echt anders en steeds meer organisaties laten zien dat het kan. En of ze dat nu doen vanuit Lean denken, Rijnlands denken, sturen op vertrouwen en intrinsiek motivatie, of geen expliciete theorie, er lijkt een patroon onder te liggen dat voldoet aan de dynamiek van vertrouwen en een elkaar versterkende relatie tussen vertrouwen en controle. Maar het lukt alleen als wij enkele dominante overtuigingen loslaten.