Vertrouwen is spannend. Dit geldt altijd, maar nu in Coronatijden als mensen thuis werken vinden veel managers het nog spannender. Vertrouwen is spannend, omdat je kwetsbaar bent in een onzekere omgeving, je kan niet met zekerheid voorspellen wat er zal gebeuren. En hoewel de wereld altijd al inherent onzeker was, drukt Corona ons weer stevig met de neus op dat feit. Onze “illusion of control” is als een ballon lek geprikt.
In dit blog ga ik in op het algemene gevoel dat vertrouwen spannend is. Hopelijk volgt nog een tweede blog waarin ik in “zoom” op de observatie dat veel managers zeggen dat ze worstelen met vertrouwen in Coronatijd.
Vertrouwen vraagt een leap of faith
Vertrouwen is aan de orde als je afhankelijk bent van iemand anders, om iets te bereiken dat belangrijk voor je is, en je het handelen van die ander niet volledig kan controleren, en ook niet met zekerheid kan voorspellen wat de ander zal doen. Dit betekent dat je, om je doel te bereiken, een risico moet nemen en je kwetsbaar op moet stellen. Je zal dit alleen maar doen als je verwacht dat de ander je niet zal teleurstellen.
Vertrouwen vraagt om wat de Engelsen zo mooi een leap of faith noemen (het Nederlandse, een sprong in het ongewisse, klinkt toch anders). En dat is spannend, want je bent kwetsbaar en de uitkomst is onzeker, ondanks je positieve verwachtingen. Die sprong waag je alsof die kwetsbaarheid en onzekerheid niet bestaan, maar je doet dat niet blind, je blijft vervolgens wel alert om te kijken of jouw positieve verwachtingen ook werkelijkheid worden; of die ander doet wat je van hem nodig hebt. Alert blijven is iets anders dan wantrouwend zijn. Bij wantrouwen heb je negatieve verwachtingen over het handelen van die ander, dat is een andere houding, waarbij je die sprong niet zult nemen.
Trust of [bijvoeglijk naamwoord] vertrouwen, maar niet vertrouwen sec
Ik merk dat veel mensen in reactie op dat spannende, ongemakkelijke gevoel rond vertrouwen de neiging vertonen om bijvoeglijke naamwoorden voor vertrouwen te zetten: verdiend vertrouwen, gerechtvaardigd vertrouwen; en ook gezond wantrouwen. Of zij vluchten naar het Engels: high trust. Als ik mensen vraag waarom ze dat doen, is de eerste reactie meestal er een van verbazing, daar hebben ze niet bij stil gestaan. En dan volgt een reactie dat het woord vertrouwen sec ongemakkelijk voelt.
De verklaring is dat het dominante beeld bij vertrouwen is dat je niks doet als je vertrouwt, je laat los, je moet op je handen zitten. Maar dat is blind en naïef vertrouwen. Je mag zeker nog interesse tonen en meekijken, vragen stellen. De wijze waarop je dat doet is wel cruciaal: ervaren degenen die jij vertrouwt het als interesse vanuit vertrouwen, als controleren om te complimenteren? Of als wantrouwen, gericht op corrigeren zodra iets niet perfect gaat? Oprechte interesse van een leidinggevende of iemand vanuit de control-afdeling die jou aan het denken zet met vragen zodat jij het nog beter kan doen, kan heel stimulerend werken en daarmee vertrouwen helpen bouwen.
Intuïtief en vanzelfsprekend
Managen: vertrouwen of controleren??
Voor sommige mensen is dit vanzelfsprekend, zij doen dit intuïtief. En dat is mooi. Toch is het ook voor hen nuttig om zich bewust te worden hoe vertrouwen bouwen en behouden werkt (zie deze serie blogs). Misschien kunnen ze wat ze nu soms doen vaker doen; of kunnen ze meer doen. En wellicht belangrijker, wil je jonge collega’s helpen het vak te leren en zich verder te ontwikkelen, is het belangrijk dat je expliciet kan maken wat je zo vaak intuïtief doet. De onbenoembare kennis, de tacit knowledge, benoembaar maken.
Vanuit dat dominante beeld over vertrouwen en het dominante beeld over de rol en taak van managers voelt het veiliger om te controleren. En dan controleren in de zin van doet de medewerker wel wat ik van hem nodig heb of wat de regels voorschrijven; dus voornamelijk vanuit wantrouwen. Daar ga ik dieper op in in een tweede blog.
Wie meer wil lezen over vertrouwen bouwen en behouden, zie de serie blogs die ik daarover heb geschreven, met hier de eerste.