Hieronder de blogs sinds 2013 in een losse structuur geplaatst.
Sturen en organiseren vanuit vertrouwen
Introductie
Besturen vanuit vertrouwen: governance die vertrouwen bouwt (2018)
Als vertrouwen zo goed en heilzaam is voor samenleving, burgers en organisaties, waarom wordt er dan niet meer bestuurd en gewerkt vanuit vertrouwen? Waarom is besturen vanuit wantrouwen dominant?
Dynamiek van vertrouwen: Vertrouwen bouwen en behouden
Vertrouwen bouwen én behouden (2019)
Als ik kijk naar praktijken die er in slagen om vanuit vertrouwen hun werk te organiseren en verantwoorden, staat het goede, constructieve gesprek centraal, zodat werkelijk maatwerk geleverd kan worden. Maar hoe doe je dat? Hoe bouw je vertrouwen, en misschien wel belangrijker, hoe behoud je dat vertrouwen nadat je een verstoring hebt ervaren? Dit is de eerste van een serie van zes blogs die dieper ingaan op de processen van vertrouwen bouwen én behouden.
Wat is vertrouwen? (2019)
Als wij werkelijk toe willen naar meer verantwoording vanuit vertrouwen, dan moeten wij anders naar vertrouwen kijken: Vertrouwen is niet niks doen, niet “loslaten”, geen verantwoording afspreken. Dat is naïef, want blind vertrouwen (zie blog 1). Maar wat is het dan wel? Dat leg ik in dit tweede blog uit.
Vertrouwen bouwen: een interactief proces (2019)
Vertrouwen is niet niks doen en “loslaten”, zoals ik in het eerste blog betoogde. Vertrouwen is een interactief proces waarin (tenminste) twee mensen leren in hoeverre zij de ander kunnen vertrouwen. Dit betekent dat zij beide open moeten staan voor de ander.
Actief vertrouwen bouwen (2019)
In de vorige blog beschreef ik hoe het proces van vertrouwen bouwen werkt. Wat kan je zelf doen om actief vertrouwen te bouwen in je relaties met anderen binnen en buiten jouw organisatie? Door iets van de onderliggende mechanismen uit te leggen hoop ik meer handzame handelingsperspectieven te kunnen bieden.
Omgaan met verstoringen (2019)
Het opbouwen van vertrouwen kan het beste gezien worden als een interactief proces waarbij beide betrokken personen in verschillende situaties leren in hoeverre de ander betrouwbaar is (zie blogs 3 en 4). Een zoektocht naar wat voor die relatie verantwoord vertrouwen is. Hoe wij omgaan met verstoringen van ons vertrouwen, bepaalt in hoge mate hoe succesvol die zoektocht kan zijn.
Verwarrend vertrouwen (2015)
Ik zie drie conceptuele verwarringen in het gebruik van het woord vertrouwen, Dit blog focust op toezicht, maar is breder relevant. Het is oorspronkelijk geplaatst op de website De toezichttafel (blog “verwarrend vertrouwen“).
Vertrouwen is hard werken (2015)
Dit blog werkt de eerste conceptuele verwarring verder uit. Onderzoek na onderzoek laat zien dat vertrouwen belangrijk is voor een bruisende, saamhorige en veerkrachtige samenleving en voor succesvolle, innovatieve organisaties. Als dat zo is, waarom zijn niet alle relaties in organisaties en samenlevingen hoog-vertrouwen? Waarom is het blijkbaar zo moeilijk om vertrouwen te bouwen en vast te houden?
Hoe controlemaatregelen kunnen helpen bij een vertrouwenscrisis (2015)
De recente emissiefraude bij Volkswagen en de daaruit volgende vertrouwenscrisis, roepen vragen op hoe dit ooit nog gerepareerd kan worden. Collega vertrouwensonderzoeker Professor Antoinette Weibel (Universiteit van St Gallen) heeft op basis van recent gepubliceerd onderzoek How do controls impact employee trust in the employer? (€) deze ‘blog’ geschreven, weliswaar voordat het Volkswagenschandaal bekend werd: Weibel Control Trust 2015 practitioner summary.
Weibel, A., D.N. Den Hartog, N. Gillespie, R. Searle, F.E. Six and D. Skinner (2016). How do controls impact trust in the employer? Human Resource Management , 55/3: 437–462.
De uitdaging van vertrouwen (2019)
Waarom zijn niet alle werkrelaties gebaseerd op hoog vertrouwen, als vertrouwen zo overduidelijk veel voordelen biedt? Er zijn enkele eigenschappen van vertrouwen die in zijn algemeenheid maken dat het moeilijk is om vertrouwen te bouwen en vast te houden. Daarnaast zijn er nog enkele kenmerken van overheden en de context waarin (semi)publieke organisaties moeten functioneren die maken dat besturen op basis van vertrouwen een extra uitdaging is.
Dominante dynamiek van wantrouwen in public governance verklaard
Drie factoren voor dominantie Besturen vanuit wantrouwen (2018)
In mijn eerste blog heb ik een overzicht gegeven van mijn betoog waarom wij terechtkomen in besturen vanuit wantrouwen, terwijl governance die vertrouwen bouwt voor velen de gewenste situatie is. In dit blog ga ik in op de vraag: Wat maakt Besturen vanuit wantrouwen het dominante besturingspatroon voor de publieke dienstverlening?
Dynamiek Besturen vanuit wantrouwen (2018)
In de vorige blog heb ik drie factoren geïdentificeerd die maken dat besturen vanuit wantrouwen dominant is in veel (Westerse) samenlevingen, waaronder onze Nederlandse samenleving. In deze blog werk ik uit hoe deze dynamiek werkt. Ik doe dat op het niveau van de beleidscyclus, hoe de politiek tot besluiten komt; en op het niveau van de beleidsuitvoering of de publieke dienstverlening.
Naar een dynamiek van publieke governance vanuit vertrouwen
Besturen vanuit vertrouwen: voorwaarden en nieuwe overtuigingen (2018)
Praktijken in uiteenlopende sectoren laten zien dat besturen vanuit vertrouwen mogelijk is, ondanks de dominantie van de venijnige dynamiek van besturen vanuit wantrouwen die ik in mijn derde blog heb uitgewerkt.
Professionele autonomie en de rol van leiders (2019)
Publieke professionals – zoals, leraren, verpleegkundigen, artsen, politieagenten, rechters, jeugdhulpverleners – dreigen te verstikken in een almaar uitdijende brij van regels, procedures of prestatie-indicatoren, gecombineerd met jaarlijkse doelmatigheidskortingen. Zo wordt het beroep steeds onaantrekkelijker en nemen de personeelstekorten in al deze sectoren hand-over-hand toe, wat leidt tot een nog hogere werkdruk dan er al was en nog hoger personeelsverloop.
BIG-nummers tonen: big fail (2019)
Zorgverleners worden verplicht om hun BIG-nummers actief bekend te maken. Wat mij betreft is dit een regel die meer kapot maakt dan helpt. En een typisch voorbeeld van sturen vanuit wantrouwen, met als venijnig staartje de overtuiging dat transparantie de kwaliteit helpt verhogen.
Verantwoorden vanuit vertrouwen (2019)
Wij zijn met elkaar in een systeem van sturen en verantwoorden terecht gekomen dat ervaren wordt als uitgaan van wantrouwen; terwijl (bijna) niemand vanuit algemeen wantrouwen wil werken. Het overgrote deel van de professionals, bestuurders, beleidsmakers en zelfs politici wil liever vanuit vertrouwen samenwerken. Onderzoek laat ook zien dat (samen) werken, sturen en verantwoorden vanuit vertrouwen tot betere resultaten, meer innovatie, verantwoorde risico’s nemen en hoger welbevinden leidt. En vaak ook tot lagere kosten.
Inter-organisationele governance en vertrouwen
Vertrouwen tussen organisaties (2020)
Hoe werkt vertrouwen tussen twee organisaties, bijvoorbeeld tussen een gemeente en een waterschap? In een samenwerkingsrelatie tussen organisaties is er sprake van meer dan één relatie tussen personen van elke organisatie. Dat biedt extra hobbels voor vertrouwen bouwen, maar ook extra kansen om constructief met verstoringen om te gaan.
Van wederzijdse afhankelijkheid naar samenwerken (2020)
In essentie ligt de publieke governance uitdaging in het omgaan met wederzijdse afhankelijkheden. Je bent van de ander afhankelijk om iets te bereiken dat belangrijk voor je is. Vertrouwen is dan onvermijdelijk, maar alleen vertrouwen is naïef. Ook alleen leunen op formele regels is naïef, want dat is een ‘illusion of control’. Hoe kan je goed nadenken over deze publieke governance uitdaging? Daar gaat deze en volgende blogs over.
Governance opties bij samenwerken tussen organisaties (2020)
Het lijkt soms alsof marktwerking via contracteren en aanbesteden de enige optie is in het publiek domein om de samenwerking tussen twee organisaties vorm te geven, zeker als één de financier is en de ander de uitvoerder. Voor een lezing werd ik vorig jaar gevraagd daarover te spreken. Dit thema speelt in veel uitvoeringsdomeinen zoals het sociaal domein na de decentralisaties of vastgoedbeheer.
Vertrouwen in (extern) toezicht
Toezichthouders als oliemannetjes van de samenleving (2017)
Toezicht faciliteert alleen het vertrouwen van burgers in organisaties als (1) burgers toezichthouders vertrouwen én (2) als toezichthouders de ondertoezichtstaande organisaties vertrouwen. De vertrouwensdriehoek in toezicht helpt dit te begrijpen.
Toezicht vanuit “gezond vertrouwen” (2016)
Is goed toezicht een kwestie van gezond wantrouwen of juist van vertrouwen? Columnist Frédérique Six glimlacht over de kreet gezond vertrouwen.
Kwetsbare burger verdwijnt buiten beeld (2015)
Het online vaktijdschrift ToeZine Heeft mij gevraagd om voor een jaar hun columnist te zijn. Een mooie uitdaging. Dit is de eerste column: Kwetsbare burger belandt buiten beeld.
Columnist Frédérique Six vindt het hoog tijd dat het in het toezicht weer draait om bescherming van kwetsbare burgers. “Als samenleving zijn we verslaafd geraakt aan de logica dat toezicht – en controle in bredere zin – een zaak is van objectiviteit en meetbaarheid.”
De certificatieparadox (2015)
Mijn nieuwste column voor het online vakblad ToeZine staat online. Het gaat over de certificatieparadox: Hoe waardevoller het certificaat, hoe onbetrouwbaarder het is.
Responsief toezicht: it takes two to tango
Dit jaar ben ik columnist voor het online vaktijdschrift ToeZine van het CCV. Mijn column heet deze keer Responsief toezicht: it takes two to tango over de uitdagingen in de interactie tussen inspecteur en ondertoezichtstaande. Responsief toezicht is een mooi. lonkend perspectief maar in de praktijk aardig weerbarstig.
“High trust high penalty” (2014)
De kreet “hight trust high penalty” is een verwarrende kreet die we snel moeten vergeten, betoogt Frédérique Six op de ToezichtTafel:
Pauline Meurs, voorzitter van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, riep tijdens haar lezing voor het congres van de Inspectieraad over de kennisagenda (4 november 2014) op om de kreet “high trust high penalty” nader te onderzoeken en evalueren. Zij is er zelf niet enthousiast over (zie bijdrage op de Toezichttafel van 10 november 2014). In deze bijdrage doe ik een eerste duit in het zakje met een pleidooi om de kreet snel te vergeten; hij schept slechts verwarring.
Nationale Inspectie? Alsjeblieft niet! (2016)
Pieter van Vollenhoven pleitte woensdag 29 juni in het Nederlands Dagblad (€) voor één Nationale Inspectie, omdat alleen zo alle problemen die ons land onveilig maken goed aangepakt worden (zie zijn hele betoog op site Stichting Maatschappij en Veiligheid). Waar ik het grotendeels eens ben met zijn probleemanalyse, hou ik een vurig pleidooi om vooral niet de oplossing van een Nationale Inspectie over te nemen, omdat dat ons land alleen maar onveiliger maakt.
Vertrouwen en intern toezicht
Drie vertrouwensrelaties als pijler onder goed toezicht (2013)
Vertrouwen speelt in drie relaties een rol bij het interne toezicht van maatschappelijke organisaties zoals bijvoorbeeld woningcorporaties, ziekenhuizen, scholen en musea.
Vertrouwen is hard werken (2014)
Een toezichthouder die uitgaat van “gezond wantrouwen” doet zijn werk niet goed.
Workshop Vertrouwen in toezicht op VTOI-congres (2015)
Een kort verslag met sheets van deze workshop voor interne toezichthouders in het onderwijs.
Vertrouwen tussen bestuur en toezichthouder (2016)
Voor Platform Innovatie in Toezicht schreef ik dit dubbel blog met Karin Doms. Mijn deel heet Vertrouwen tussen bestuur en toezichthouder.
Toezicht vanuit vertrouwen is hard werken (2018)
Ongeveer een jaar geleden publiceerde de Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties (VTW) een essay van mij Toezicht vanuit vertrouwen is hard werken in een serie van vier over Toezicht met Passie. Dick van Ginkel schreef een reflectie: Vertrouwen en controle in toezicht: mensenwerk! die zeker (ook) het lezen waard is.
Hoe beoordeel je de integriteit van de bestuurder? (2014)
Integriteit is belangrijk en wordt steeds belangrijker. Als raad van commissarissen of toezicht moet je op een aantal momenten een oordeel vormen over de integriteit van de bestuurder. Dit doe je vooral vanuit de werkgeversrol. Het eerste belangrijke moment is bij het (her)benoemen van de bestuurder; het tweede kan zich voordoen bij incidenten of beschuldigingen.
Gedragscodes: papieren tijger of effectief hulpmiddel? (2014)
Het eerste wat veel organisaties of branches produceren nadat zij onderwerp zijn geworden van een integriteitsschandaal is een gedragscode. Wet- en regelgeving schrijven vervolgens ook vaak een code voor. De overheid heeft in 2013 de Commissie Halsema, formeel Commissie Behoorlijk Bestuur, ingesteld om een gedragscode voor intern toezicht te formuleren. Gelukkig heeft zij die opdracht niet letterlijk genomen. Gedragscodes als stukje papier, ook met handtekeningen er onder, zijn slechts een papieren tijger, een in slaap sussend ritueel, zolang het niet een reflectie is van de werkelijke praktijk en door iedereen die zich er aan moet houden wordt doorleefd.